Cuál es el rol del liderazgo durante un proceso de fusión o venta de la empresa

Presenta: Laura Quintanilla


Cada vez más las compañías, organizan su producción globalmente, dividiendo entre muchos países el diseño de los productos, la fabricación de los componentes, y el armado final. Imponiendo al máximo su presencia en tantos países como sea posible, dichas compañías tratan de lograr economías de escala, es decir, reducir costos por medio de mayores ventas y volúmenes de producción y permanecer al tanto de los cambios tecnológicos que ahora surgen casi en todas partes.
Es así que aparecen las Fusiones y Adquisiciones como el principal instrumento de internacionalización productiva del capitalismo. Es decir, detrás del furor de las fusiones subyace la creciente convicción empresaria de que muchos mercados se han vuelto verdaderamente globales. Y una de las formas en que se traduce la adaptación a esta nueva economía es a través de las Fusiones y Adquisiciones.
Las Fusiones y Adquisiciones representan así, una de las herramientas de reestructuración más importantes, que la industria utiliza hoy en día para adaptarse a las fuerzas del cambio económico. A medida que la economía madura y se complejiza, las oportunidades de reestructurar estratégicamente la empresa por medio de Fusiones y Adquisiciones para responder a la dinámica industrial resultan evidentemente atractivas.
Grandes y pequeñas empresas, buscan este tipo de operaciones para obtener ventajas en cuestiones de tamaño y en fuerza, alcanzar un mejor equilibrio en sus operaciones, elevar el nivel tecnológico de sus líneas de producto, lograr una economía de escala eficaz, una mayor participación en el mercado, entre otras ventajas.

Fusiones y Adquisiciones y su relación con el Liderazgo- Principales lineamientos teóricos y conceptuales
Para introducir la definición conceptual del liderazgo y el papel fundamental que representa en las fusiones y adquisiciones, se considerara en primer lugar, la perspectiva de Drucker.
Desde su análisis, el boom de las fusiones en estos últimos años no se ha basado principalmente en razones empresarias, sino que han sido en la mayoría de los casos, pura y simplemente manipulaciones financieras.
Drucker alerta de estas decisiones sobre la base de criterios netamente monetarios, pues una compra debe ser hecha con criterio empresario, o no funciona ni siquiera como movimiento financiero. Por lo tanto, luego de observar y analizar detenidamente diversas fusiones y adquisiciones a lo largo de las últimas 2 décadas, concluye que para cualquier tipo de estas operaciones, se debe prestar atención a una serie de aspectos que considera centrales para alcanzar con éxito el objetivo deseado.
1. Desde la perspectiva de Drucker, una compra tendrá éxito, sólo si la empresa adquiriente piensa que puede aportar valor a la empresa que compra, y no sólo qué le aportará la compañía adquirida a la adquiriente, por más atractiva que pueda parecer la sinergia esperada. Lo que la compañía adquiriente aporte puede variar, puede ser administración, tecnología o fuerza en la distribución. El dinero solo nunca es suficiente.
2. A su vez, enfatiza que una diversificación exitosa a través de la compra, requiere de un núcleo común de unidad. Las dos empresas deben tener en común los mercados o las tecnologías, también puede ser un proceso comparable de producción, así como un lenguaje común. Sin este núcleo de unidad, la diversificación, a través de la compra, nunca da resultado, los lazos financieros solos son insuficientes.
3. Otro tema importante, se refiere a que ninguna compra da buenos resultados, a menos que quienes estén en la empresa adquiriente respeten el producto, los mercados y los clientes de la empresa que compran. La compra debe implicar que la empresa adquiriente valora y acepta las características de la empresa comprada.
4. Por otra parte, asume Drucker que en un año aproximadamente, la compañía adquiriente debe estar en condiciones de proveer una administración de alto nivel para la compañía que adquiere. Es una falacia creer que se puede comprar una administración. El comprador debe estar preparado para perder a los funcionarios superiores en las compañías que son adquiridas.
5. Y por último, dentro del primer año en que tiene lugar la fusión, es importante que un gran número de personas en los grupos gerenciales de las dos compañías reciban ascensos considerables. El objetivo es convencer a los administradores en ambas empresas de que la fusión les ofrece a todos oportunidades personales.

Si se estudia detenidamente cada una de estas reglas o mecanismos para alcanzar el éxito en las fusiones, se puede ver que ninguna de ellas podría ser llevada a cabo sin un liderazgo activo y estratégico que se encargue de estabilizar y compensar las brechas deficitarias entre las compañías fusionadas, ya sea en lo referente a la cultura, o en lo que respecta a la gestión estratégica de la transición.
Es decir, el liderazgo debe ser desde el principio, una prioridad explícita y definida desde la dirección ejecutiva, para luego poder ir penetrando en toda la compañía, y en cada uno de los diferentes aspectos que requieren de atención en un emprendimiento de este tipo.

Cann y Gilkey son otros dos autores que se centran en el estudio específico de las Fusiones y Adquisiciones. Su perspectiva a diferencia de la de Drucker, abarca mas pues se centran en cada uno de los distintos aspectos que involucran a una Fusión o Adquisición. Es decir, desde su perspectiva una Fusión se concibe desde la manifestación de la intención de fusionarse por parte de una empresa, hasta que las dos empresas fusionadas están óptimamente integradas. Los autores para este objetivo, proponen un modelo de siete fases que resulta de la combinación de varios modelos generales. Estas etapas son a grandes rasgos los siguientes:
1. Planificación Estratégica, aquí el objetivo es crear un proceso de planificación que apoye activamente a la actividad de la Fusión y Adquisición. En esta etapa es fundamental la articulación de la visión del líder de la empresa. La visión permite crear un compromiso con la empresa y se transforma en un principio organizativo que une a la compañía. Si una visión es ambigua o imposible, las Fusiones y Adquisiciones serán probablemente un fracaso. La declaración de una misión como reflejo de la visión expresa ideales, valores y orientación, suministrando una identidad unificada para ambas empresas. La importancia de la visión es que ofrece la posibilidad de fijar un rumbo adecuadamente, además de ser la característica por excelencia de los equipos líderes. La palabra visión no significa objetivos. Los objetivos son fríos, intelectuales, racionales y cuantificables. Las visiones deben ser racionales, pero también son emocionales. Deben entusiasmar, comprometer y amedrentar y brindar la oportunidad a las personas de creer y lograr metas en gran escala. A su vez, también deben brindar la posibilidad de transformar el potencial, de crecer, de aprovechar las oportunidades y de desarrollar al máximo las capacidades de cada uno o de cada proyecto. De manera que se puede resaltar que ya desde los inicios de una Fusión y Adquisición la presencia de un liderazgo fuerte y demarcador de rumbo es esencial.
2. Entonces, una vez que la alta dirección decide que las Fusiones y Adquisiciones forman parte del plan estratégico, proviene la cuestión central de cómo organizarse para hacerlo. La organización, es la fase, donde se debe crear una capacidad directiva eficaz con suficiente autoridad, influencia y recursos para gestionar activamente el proceso.
3. La fase de la búsqueda, es donde se intenta identificar los candidatos más atractivos.
4. La cuarta fase se denomina de Análisis y Propuestas. Aquí, el objetivo es obtener información para poder evaluar los tres tipos de ajuste; y para poder valorar y presentar una oferta.
5. Negociación y Acuerdo, representa la quinta etapa, donde la atención se centra en alcanzar un acuerdo, sobre un precio, plazo y condiciones, con un candidato. En esta fase es esencial que se establezca el contacto si se ha decido hacer la oferta y desarrollar una comunicación clara y precisa respecto a todos los puntos. Las negociaciones deben ser limpias, ágiles y decisivas.
6. La sexta fase, denominada de Transición, es donde se intenta alcanzar un control, suave y efectivo de la situación, mediante el diseño e implementación de un proceso de gestión de transición. En esta fase se debe crear una estructura provisional para ayudar a orientar el cambio subsiguiente. Es un período de máxima incertidumbre y ansiedad para los empleados, e incluso para los proveedores y los clientes que tratan de enterarse de lo que está pasando. En esta fase el principal objetivo será estabilizar la situación lo suficiente para garantizar unos resultados permanentes, y al mismo tiempo crear un clima receptivo al cambio. La duración de esta fase varía en cada caso. Durante ella el acuerdo se consolida y sus implicaciones para las operaciones de las dos empresas se hace más patente. Es aquí donde se demandan más que nunca la claridad y la certeza.
7. Y se encuentra por último, la fase de la integración, donde el objetivo es aplicar las estrategias de integración desarrolladas en la fase anterior de transición, para lograr un ajuste organizativo eficaz. Termina una vez que se han iniciado los cambios recomendados y se desarrolla un esquema coherente y sólido de relaciones entre las dos empresas.

La fase que se considera más importante es la de transición, puesto que se refiere al alcance del éxito en una fusión y en la cual el liderazgo juega un papel muy importante.
Es decir, si bien en esta etapa la operación financiera ya está concretada, todo lo referente al funcionamiento interno de cada una de las empresas fusionadas, aquí comienza la etapa de la transición donde algunos aspectos permanecerán similares pero la gran mayoría estará sujeto a revisión y posibles cambios. Por lo que en esta etapa se necesita invariablemente un liderazgo capaz de definir y articular una estrategia tanto a corto como a largo plazo para gestionar eficazmente la adquisición.
A su vez, también le corresponde el evaluar y desarrollar los tres tipos de ajuste, es decir, el ajuste financiero, empresarial y organizativo, para luego ser ejecutados en la fase de integración.
Un buen líder debe poder alcanzar el difícil equilibrio entre el logro de los objetivos individuales y la creación del empuje necesario para el cambio y la innovación.
A su vez, es también de suma importancia, que el líder pueda establecer canales de comunicación en ambos sentidos, se han visto muchas situaciones donde las Fusiones y
Adquisiciones han fracasado por el aislamiento de la dirección o por falta de adecuada información en los niveles inferiores.
Otro aspecto fundamental del liderazgo, por obvio que parezca es que para ser ejercido correctamente se debe ejercer a través de un líder. Es decir, desde esta perspectiva que nos propone el Harvard Management Update, el liderazgo verdadero, no se reduce a una cuestión de autoridad meramente formal. Los líderes son eficaces cuando otras personas los reconocen como tales, al escuchar seriamente sus ideas, valorar y seguir sus sugerencias y recurrir a ellos en busca de consejos. Lo que hace un líder no es el cargo, sino un puñado de atributos, actitudes y hábitos que lo separan del resto.
Aplicar las habilidades del liderazgo no es tarea fácil. En primer lugar, un líder siempre se debe fijar metas, las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. En segundo lugar, los líderes eficaces, aprenden a pensar sistemáticamente, es decir, se reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basadas en ese análisis. Por otra parte, una persona que ejerce el liderazgo correctamente, aprende de la experiencia sobre la marcha, lo que significa que parte del trabajo diario es realizar breves revisiones de lo hecho hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias, ya que es más eficaz que hacerlo posteriormente porque los datos están frescos. Estas últimas dos características son fundamentalmente importantes en la etapa transicional, donde los primeros meses son fundamentales en lo que respecta al éxito posterior de la fusión, pues muchas veces si no se actúa sistemática y coordinadamente, el paso del tiempo puede jugar en contra, poniendo en cuestionamiento la operación misma.
Y por último, lo que un líder siempre debe hacer es involucrar a los otros, un grupo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante y los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los participantes y las actividades a realizar.

Conclusión
Como hemos también aprendido, si la presencia del liderazgo es importante en la vida de todas las corporaciones para que puedan alcanzar sus metas satisfactoriamente, en una fusión el rol del liderazgo debe ser recalcado desde un principio, su función es estratégica
e imprescindible. Sin él, es muy difícil que una fusión puede llevarse a cabo exitosamente, pues alguien tiene que conducir el cambio, éste no se realiza con la mera adquisición económica.
Podemos concluir entonces, si bien las Fusiones y Adquisiciones pueden ser de distinta índole y ser llevadas a cabo de maneras muy distintas, el liderazgo siempre será un elemento clave para obtener resultados satisfactorios, sobretodo como compruebo a lo largo de la tesis, en la etapa transicional, donde el enfoque de actuación del líder, será lo
que permita que el cambio se produzca realmente.
 
EJEMPLO DE FUSIÓN
BANCO UNIÓN Y CAJA FAMILIA SE FUSIONAN Y COMPITEN CON UNIBANCA
Caracas, 12 feb (EFECOM).- Las entidades financieras venezolanas Banco Unión y Caja Familia Entidad de Ahorro y Préstamo comenzaron hoy, lunes, a operar fusionadas con el nombre de Unibanca, cuarta institución en activos y patrimonio del ranking bancario nacional.
Ignacio Salvatierra y Juan Carlos Escotet, líderes de Unibanca Banco Universal, hicieron hoy este anuncio, y añadieron que la nueva institución cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas y pronto lo hará en la Bolsa de Nueva York.
Unos 3.000.000 de clientes formarán la cartera de Unibanca, entidad que actualmente tiene un diez por ciento del mercado financiero nacional y espera captar una participación del trece por ciento antes de que culmine este año.
Antes de completar la fusión, Unibanca logró obtener un promedio de 11.317.225 operaciones bancarias al mes, así como 530.000 usuarios de tarjeta de crédito y 630.983 de débito.
El proceso de fusión del Unión y Caja Familia no obvió la reducción de la nómina en 1.400 personas e implicó también el cierre de agencias, cuyo número se redujo en 72 para totalizar 268 agencias operativas, según señaló Salvatierra a los medios.
En el que califican como "el banco del futuro" aseguran que marcarán pauta la tecnología de punta y los métodos que garantizan un servicio de primera línea.
Los clientes contarán con máquinas dispensadoras de cheques operando 24 horas y con máquinas en el interior de las agencias que organizan el flujo de operaciones para reducir el tiempo de espera.
"Nos unimos para cambiar la banca", reza el slogan de la nueva compañía bancaria que ha realizado importantes inversiones publicitarias para dar a conocer su nueva imagen.
Se espera que en un plazo menor a un año, una nueva institución se una a este proyecto, como es el caso del venezolano Banesco Banco Universal, presidido -al igual que Caja Familia hasta el momento-, por Escotet.
El Banco Unión contaba con una tradición de 60 años en el mercado local, mientras que Caja Familia en corto tiempo había logrado un buen posicionamiento ofreciendo tecnología y calidad de servicio.
Ambas entidades se fusionaron para "generar una banca superior" capaz de competir en el mercado nacional, liderado por los españoles Banco Santander Central Hispano (BSCH), que adquirió el Banco de Venezuela y recientemente el Banco Caracas, y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que compró al Banco Provincial. EFECOM.