Presentado por: Jesus Moran
VIDA Y MUERTE DE MAQUIAVELO
Biografía
Nicolás Maquiavelo nació en el pequeño pueblo de San Casciano in Val di Pesa, a unos quince kilómetros de Florencia el
3 de mayo de 1469, hijo de Bernardo Machiavelli (abogado perteneciente a una empobrecida rama de una antigua familia influyente de Florencia) y de Bartolomea di Stefano Nelli, ambos de familias cultas y de orígenes nobiliarios pero con pocos recursos a causa de las deudas del padre.
Entre 1494 y 1512 Maquiavelo estuvo a cargo de una oficina pública. Viajó a varias cortes en Francia, Alemania y otras ciudades-estado italianas en misiones diplomáticas. En 1512 fue encarcelado por un breve periodo en Florencia, y después fue exiliado y despachado a San Casciano. Murió en Florencia en 1527 y fue sepultado en la Santa Cruz
Biografía detallada
Su vida se divide en tres periodos; cada uno de ellos representa en sí mismo la historia de Florencia. Su juventud coincidió con la grandeza de Florencia como potencia italiana, bajo el mandato de Lorenzo de Médicis, El Magnífico. La caída de los Médici en Florencia ocurrió en 1494, el mismo año en el que Maquiavelo se integraba en el servicio público.
Durante su carrera como oficial, Florencia fue libre bajo el gobierno de una república, la cual duró hasta 1512, cuando los Medici regresaron al poder, y Maquiavelo perdió su puesto. Los Medici gobernaron Florencia desde 1512 hasta 1527, cuando fueron nuevamente retirados del poder. Este fue el período de actividad literaria de Maquiavelo, y también de su creciente influencia.
Juventud
Aunque se tienen pocos registros de la juventud de Maquiavelo, la Florencia de aquellos días era tan bien conocida que es fácil imaginar el ambiente en el que el joven ciudadano se desenvolvía. Florencia era una ciudad con dos corrientes opuestas, una representada por el austero Girolamo Savonarola y la otra por Lorenzo, amante del esplendor.
Muerte de Nicolás Maquiavelo
Murió a semanas de la expulsión de los Medici, olvidado y dejado el 21 de Junio de 1527, a los cincuenta y ocho años, sin haber recuperado su cargo. Dejó un gran legado que tuvo más éxito en siglos posteriores que en la época en la que le tocó vivir, ya que aunque él nunca quiso predecir el futuro, lo consiguió estudiando el presente. Defendió la colectividad a la individualidad y siempre dijo la cruenta y única verdad sobre la política y de sus gobernantes.
ANALISIS DE SU VIDA COMO LIDER
Servicio civil
En el segundo periodo de su vida surgió en el servicio militar Libre de Florencia, la cual pasó de la expulsión de los Médici en 1494 cuando Maquiavelo tenía 25 años, y duró hasta el regreso de los Médici (familia que posee mayor poder económico en Florencia).
En 1512. Después de servir cuatro años en una oficina pública como secretario, fue nombrado Canciller y Secretario de la Segunda Cancillería. Tomó un rol importante en los asuntos de la república, habiendo quedado sus decretos, sus registros y sus despachos para guiarnos, así como sus propios escritos.
Pese a que tuvo posiciones altas en el panorama público y político, él las evitaba ya que aceptaba cualquier tipo de trabajo a cambio de poco sueldo; pues siempre manifestó que no aspiraba a ser rico.
Nicolás Maquiavelo
Su primera misión fue en 1499, para Caterina Sforza, "Mi dama de Forli" en El Príncipe, de cuya conducta y suerte, Maquiavelo extrajo la moraleja: “de que es mejor ganar la confianza de la gente que confiar en la fuerza”.
Análisis
• Para poder influir decimos que tenemos dos maneras para que las personas quieran hacer sus funciones una a través del poder y otra a través de la autoridad. Aquí Maquiavelo hace alusión a que un líder debe de manejar las cosas con autoridad (conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia personal, destrezas especiales, personales y carácter) y no con poder. (El poder no exige inteligencia ni valor, desgasta y llega a deteriorar las relaciones produciendo: Rebeldía y descontento, concluyendo que el poder hasta se puede comprar).
Ordenes a Maquiavelo
Viaje a Francia
1. En 1500 fue enviado a Francia para convencer a Luis XII la conveniencia de continuar la guerra contra Pisa. Será éste el rey que, en su política con respecto a Italia, comete los cinco errores capitales del poder resumidos en El Príncipe.
Análisis
Maquiavelo, hace las cosas bien pero no correctas como dice Peter Drucker “ADMINISTRAR ES HACER LAS COSAS BIEN; LIDERAR ES HACER LAS COSAS CORRECTAS” Maquiavelo sabía lo que estaba sucediendo en contra de su propio país y sin embargo acata la orden como propia y sabiendo que esta mal, lo hace, no importándole que muchos conciudadanos murieran al hacer efectiva la decisión. Por lo que se puede deducir que él con sus palabras decía una cosa y con sus acciones decía otra.
Influencia negativa indirecta hacia Julio II
2. A la muerte de Alejandro VI, en 1503, Maquiavelo fue enviado a observar la elección del sucesor, y ahí se da cuenta de las maniobras de César Borgia para forzar la elección de Giuliano delle Rovere (Papa Julio II), que era uno de los cardenales que más temían al duque.
Maquiavelo, al comentar esta elección, dice: “aquel que piense que los favores harán que los grandes personajes olviden ofensas pasadas se engaña a sí mismo”. Y así, Julio II no descansó hasta ver a César en la ruina.
Análisis
Maquiavelo era un líder estratega, ya que mostraba su liderazgo a través de otros, tenia una capacidad de convencimiento extraordinario, tanto que Julio II, retoma sus ideas y las pone en práctica. Si tendríamos que definir su tipo de liderazgo, diríamos que tiene de dos (coercitivo: obediente, pide lo que quiere “Haz lo que te digo”, necesidad de logro, iniciativa, autocontrol y el impacto en el clima NEGATIVO; y directivo: Altos estándares de desempeño, autodisciplina, resultados rápidos, motivado y competente).
Viaje a Alemania
3. En 1507 lo destinaron a Alemania como diplomático para parlamentar con el emperador Maximiliano I sobre las medidas expansionistas que quería adoptar dicho emperador. Maximiliano, sorprendido por la inteligencia y elocuencia de Maquiavelo, fue convencido a no invadir territorios italianos y menos aún Florencia, que era la intención que tenía el emperador.
Sobre los alemanes concretamente, Maquiavelo dijo: “los alemanes son una grandísima fuerza militar, pero tienen y tendrán una política muy débil”.
El emperador Maximiliano fue uno de los hombres más interesantes de la época, y su carácter había sido moldeado por múltiples manos; pero Maquiavelo revela el secreto de las constantes fallas del emperador cuando lo describe como un hombre retraído, sin fuerza de carácter, y sin los arrestos necesarios para llevar a cabo sus planes, o insistir en el cumplimiento de sus deseos.
Análisis
Con lo dicho anteriormente, al querer identificar las características de este líder que si pertenece a un líder transaccional o transformacional, se puede decir que Maquiavelo se destacaba por tener Carisma, ya que se ganaba el respeto y la confianza de los demás, era inspirador; comunicaba esperanza, expresaba propósitos importantes con términos sencillos, tenía estímulo intelectual; ya que reflejaba inteligencia, la racionalidad en su momento y la solución cuidadosa de los problemas, también tenía interés personal, porque se pudo apreciar que prestaba atención a quienes asesoraba, manejaba en una forma individual a cada personaje, los dirigía y los aconsejaba. Po lo que se puede decir que tenía característica de un líder transformacional.
Liga de Cambrai
4. Los demás años de Maquiavelo en el servicio público transcurrieron alrededor de los eventos surgidos a partir de la Liga de Cambrai, formada en 1508 entre las tres grandes potencias europeas y el papa, con el objeto de destruir a la República Veneciana. Después de la batalla de Agnadello, Venecia perdió en un día todo lo ganado en ochocientos años. A raíz de esta batalla surgió un problema entre el papa y Francia, que dejó a Florencia desprotegida y a merced del papa. Éste impuso el regreso de los Medici el primero de Septiembre de 1512.
Análisis
Al decir “Maquiavelo” es sinónimo a decir: engaño, falsedad, doble moral o astucia inescrupulosa, por las acciones que dicho señor hizo en su momento de gloria como funcionario público en la administración pública de Florencia.
Exilio
5. Al regreso de los Medici, Maquiavelo, quien había mantenido esperanzas de retener su puesto bajo el mandato de los nuevos amos de Florencia, fue despedido por decreto el 7 de noviembre de 1512. Fue apresado y torturado al pertenecer a una conspiración contra los tiranos Médici, junto con su amigo Giovanni Battaini y 20 personas más.
El nuevo pontífice, León X, medió para liberarlo y Maquiavelo se retiró a su pequeña propiedad en San Casciano in Val di Pesa, a unos quince kilómetros de Florencia. Aquí malvive talando un bosque de su propiedad junto con unos obreros contratados y sobrevive con este pesado trabajo.
También se dedica a la agricultura y a la ganadería y convivía con los obreros, con ellos comía, jugaba y hablaba, para sentirse vivo. Sus amigos de la ciudad le dan la espalda. Pero aunque son los peores años de su vida, Maquiavelo tiene en las noches su espacio para la libertad y el bienestar. Cada noche se desvestía de sus vestimentas de trabajo y se ponía trajes de cuando su servicio civil. Una vez así ataviado leía a Dante, a Petrarca y a Ovidio y fue entonces en aquellas solitarias cuando empieza a dedicarse en cuerpo y alma a la literatura. Logró escribir ocho libros escritos la mayoría con una prosa ágil y clara entre 1513 y 1525. En una carta a Francesco Vettori, fechada en diciembre de 1513, dejó una descripción interesante de su vida en ese período, y un esbozo de sus motivos para escribir El Príncipe.
Llegó a dar una réplica El Príncipe a los Médicis, pero estos lo despreciaron. Maquiavelo escribe su segunda obra de más importancia en su bibliografía llamada Discursos de la primera década de Tito Livio, donde muestra Nicolás Maquiavelo su verdadera visión política, describiendo como mejor forma de gobierno una república y no una monarquía absoluta entre otras cosas más importantes. Luego realiza Discurso sobre el Arte de la Guerra y su comedia La Mandrágora. Pese a ser años de penuria en donde su mente sufría, Maquiavelo sacó lo mejor de su talento.
Últimos años
Pese a recibir la amnistía en 1521, es acusado poco después de este hecho por ser falsamente involucrado en una conspiración de golpe de estado contra los Médici. De nuevo es torturado y apresado, pero por poco tiempo ya que consigue la liberación y le mandan que logre la liberación de unos trabajadores de la lana que habían sido secuestrados por un grupo de malhechores. Maquiavelo logró la liberación y fue pagado con una buena cantidad de dinero por el gremio de la lana. Con una parte de este dinero compra un billete de lotería y le tocan 20.000 ducados en dicha lotería, con los que paga diversas deudas y se pone al día. Trabaja en la academia humanista de Bernardo Rucellai, traduciendo la obra griega de Polibio, de la que recoge muchas ideas sobre el gobierno en república. El nuevo papa Júlio de Medici Clemente VII, lo vuelve a acercar a la política y le encarga a Maquiavelo una obra sobre la Historia de Florencia. Maquiavelo acepta y es pagado con 120 florines, pero es acusado de ser partidario de los Médicis, algo absurdo, por haber sido acusado de preparar un golpe de estado contra ellos, y de nuevo denostado por la opinión pública.
Murió olvidado y dejado en 1527. Dejó un gran legado que tuvo más éxito en siglos posteriores que en la época en la que le tocó vivir, ya que aunque él nunca quiso predecir el futuro, lo consiguió estudiando el presente. Defendió la colectividad a la individualidad y siempre dijo la cruenta y única verdad sobre la política y de sus gobernantes.
miércoles, 10 de marzo de 2010
Como aplicar la inteligencia emocional al liderazgo organizacional
Presentado por: Juan Carlos Carcamo
¿Por qué algunas personas sonríen más a la vida que otras?
¿Por qué algunas personas con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso? ¿Por qué otras con alto coeficiente intelectual (QI) acaban por trabajar para otras que tienen un QI mas bajo, pero que saben contactar, influir y relacionarse mejor? La respuesta está en las emociones y en la capacidad de atenderlas y dirigirlas
La palabra inteligencia es de origen latino, intelligentĭa. Inteligente es quien sabe escoger. La inteligencia permite elegir las mejores opciones para resolver una cuestión.
las definiciones de inteligencia pueden clasificarse en varios grupos:
A) Psicológicas: la capacidad cognitiva, de aprendizaje, y relación;
B) Biológicas: la capacidad de adaptación a nuevas situaciones.
C) Operativas: elaboración
D) Artificial: sistemas.
E) Emocional.
Exteligencia, aprender jugando.
El término exteligencia, que se encuentra en un proceso de clara difusión, y que complementa al término inteligencia, fue acuñado en 1997 por dos especialistas en divulgación científica, Ian Stewart y Jack Cohen en su obra Figments of Reality. Si se es lector habitual de las novelas de Terry Pratchett especialmente de su saga Mundodisco uno conocerá bien a estos dos personajes, puesto que han escrito junto con el conocido autor británico la miniserie The Science of Discworld.
A finales del siglo XX surgen varias teorías psicológicas que cobran gran celebridad:
1) Teoría de las inteligencia múltiples
2) Teoría triárquica de la inteligencia
3) Inteligencia emocional
4) Inteligencia Fluida y Cristalizada
Definición:
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en nosotros mismos y en los demás.
La inteligencia emocional no consiste en sofocar las emociones, sino mas bien en saber dirigirlas y equilibrarlas
La inteligencia emocional es una fuerza potente en si misma, y es indispensable para poder llevar a cabo ciertas actividades relacionadas con la mente: control de calidad, desarrollo de competencias, valoración; entre otras.
Principal investigador : Daniel Goleman (1995) a través de su obra “la inteligencia emocional
La emoción es la capacidad de sentirse afectado; es la movilización del estado de ánimo que producen los afectos y las pasiones; desequilibrio causado por el miedo y la preocupación. La emoción es la respuesta afectiva ante una situación que produce inestabilidad y perturbación. Las emociones pueden aparecer en forma abrupta, frente a un estímulo intenso determinado y ser de breve duración, o permanecer cierto período de tiempo impidiendo cualquier otra acción, aún después de desaparecer el estímulo que la provocó. Las emociones producen reacciones fisiológicas tendientes a alcanzar lo que se cree que es bueno o rechazar lo que se considera que es malo. Las personas responden a las emociones de distintas maneras; algunas son más sensibles y se sienten más afectadas que otras. Si una persona se deja dominar por sus emociones, de nada vale su inteligencia, porque puede actuar en forma impulsiva sin reflexionar ni poder discernir. Las emociones como la ira, el odio, la tristeza, la euforia, el temor, la confusión, la irritabilidad, la excitación, el entusiasmo, etc., producen gran actividad orgánica y moldean la conducta.
D. Goleman sostiene: “Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen mas probabilidad de sentirse satisfechas, ser eficaces en su vida y de dominar los hábitos mentales que favorecen su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional entran en batallas interiores que sabotean la capacidad de concentración en el trabajo y de pensar claramente”
Algunas características de la Inteligencia Emocional.
Independencia: Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.
Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los demás.
Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente.
Necesidad: Pero no suficiencia, poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando.
Genéricas: Se pueden aplicar por lo general a todos los trabajos, pero cada profesión exige competencias diferentes.
La capacidad de sentir emociones es innata pero el modo de reaccionar a ellas es aprendido y depende de muchos factores como por ejemplo, la cosmovisión, las expectativas, la evaluación de las circunstancias, o los valores. El control de las emociones puede modificar el resultado de todas las actividades humanas, como el rendimiento en el trabajo, en el estudio, en las ocupaciones cotidianas, en el manejo de un vehículo, en situaciones límites y hasta en el deporte. Para poder manejar las emociones es necesario reconocer los propios sentimientos y también distinguir los ajenos utilizando la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional consiste en el conocimiento de las aptitudes personales y sociales, como la empatía y la habilidad social; el auto-conocimiento, la capacidad de autocontrol y la motivación, que se pueden mejorar para lograr un mayor auto-dominio. Las emociones influyen en la actividad motora y el funcionamiento orgánico, principalmente a nivel neurovegetativo; y afectan cualquier rendimiento.
A nivel fisiológico, cambia el ritmo de la respiración, la frecuencia cardiaca y la presión arterial. A nivel mental, genera pensamientos relacionados; y a nivel de comportamiento, altera los movimientos del cuerpo. Cuando la exigencia externa aumenta, es acompañada de una consecuente exigencia psicológica que requiere de un gran dominio emocional para cumplir los objetivos.
Las emociones afectan la capacidad de concentración, la toma de decisión y produce fallas en la actividad en general. Las personas que logran permanecer calmos y equilibrados en situaciones de gran estrés tienen en general una estructura de personalidad firme y sólida, son seguras de si mismas, saben lo que quieren y hacia donde desean ir.
El rendimiento óptimo se obtiene con el auto-control emocional, permaneciendo frío y relajado para favorecer el funcionamiento del cuerpo y de la mente y mantener el equilibrio; dándose cuenta de cuál es el sentimiento que pretende dominarnos. La serenidad se logra desprendiéndose de esos sentimientos negativos, lo que da lugar al uso de la razón y la creatividad y permite utilizar todos los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos. Pero también son necesarios el compromiso, la motivación, la iniciativa y el optimismo. No se trata de reprimir las emociones sino de identificarlas, reconocerlas y transformarlas en energía positiva para nuestro beneficio.
La inteligencia emocional es la herramienta
Con el fin de llevar a cabo liderazgos o comportamientos participativos y altamente reconocidos por parte de los compañeros con los que se comparte un objetivo común, es imprescindible manejar ciertos elementos que componen la inteligencia emocional. Es decir, es imprescindible mostrarse empático, con capacidad para comprender las motivaciones de un miembro de la comunidad para actuar de tal o cual forma. Además, ser capaz de utilizar en beneficio de la colectividad los activos que muestre cada uno de los participantes es crucial, y una de las claves de la inteligencia emocional. La mayoría de las habilidades para lograr una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual.
Desde pequeños nos dijeron que el sentimentalismo (como se conoce el hábito de enseñar las emociones en vivo y a manifestarlas sin disfrazar nuestros sentimientos) era propio de personas débiles, inmaduras, o con carencia de autocontrol. Además, se ha arraigado en nuestro concepto colectivo, machista como pocos, la idea de que las emociones o -más aún- el llanto, pertenecen al ámbito de lo femenino y débil.
Pero ya no es así, todo evoluciona; y hoy va avanzando y ganando terreno la convicción de que expresar los sentimientos es un elemento insustituible en la maduración personal y en el desarrollo de la razón en general.
Tenemos muy en cuenta nuestro espacio subjetivo y no sólo le hemos dedicado tiempo y esfuerzo, sino que incluso la valoración que hacemos de una persona pasa, en buena medida, por sus conocimientos ostensibles y habilidades intelectuales demostradas. Desde la educación, tanto reglada como no académica, se nos ha motivado para que saquemos el máximo partido a nuestros recursos mentales. Somos lo que hemos leído, lo que hemos aprendido y lo que expresamos. Nadie discute la necesidad de adquirir talentos técnicos y culturales para prepararnos (y actualizarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar, analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables y felices en la medida de lo posible, nos exige también saber distinguir, describir y atender a nuestros afectos. Lo último significa ordenarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse ‘contaminados’ por nuestro estado de ánimo e interferir negativamente en la resolución de un conflicto o en una decisión que tenemos que tomar.
Cuidar nuestro momento emocional, aprender a expresar los desazones sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cómo descargarlos, es uno de los ejes de interpretación de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisión, que nos proponemos comprender una situación, no hacemos estas operaciones como lo haría un ordenador o cualquier otro ingenio de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colación, todo nuestro bagaje personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural. De ahí que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como seres que se desarrollan en un contexto social. Sólo cuando conectamos con nuestros sinsabores, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de tener empatía con los sentimientos y circunstancias de los demás. No es más inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios, sino quien pone en práctica habilidades que le ayudan a vivir en armonía consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual. Los profesionales más brillantes no son los que tienen el mejor expediente académico, sino los que han sabido ‘buscarse la vida’ y exprimir al máximo sus habilidades. En otras palabras, los que saben trabajar.
Esta sociedad de las ‘buenas maneras’ y del control social ha hecho de nosotros auténticos robots de las apariencias. En la Universidad de Maryland los doctores Joseph Woods y Glen Pitts han abordado la inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los pesares de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. Existen estados neurológicos, como la prosopagnosia (inhabilidad de distinguir una cara) y el autismo que interfieren con este proceso.
En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes:
Percepción y expresión emocional. Se trata de reconocer de manera consciente qué emociones tenemos, identificar qué sentimos y ser capaces de verbalizarlos. Una buena percepción significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitirá estar más preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos.
Facilitación emocional, o capacidad para engendrar emociones que acompañen nuestros pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio del pensamiento nos ayudan a tomar mejor las decisiones y a razonar de forma más perspicaz. El cómo nos sentimos va a influir decisivamente en nuestros raciocinios y en nuestra capacidad de deducción lógica.
Comprensión emocional. Hace referencia a entender lo que nos pasa a nivel cerebral, integrarlo en nuestro pensamiento y ser conscientes de la complejidad de los cambios afectivos. Para entender los afectos de los demás, hay que entender los propios. Cuáles son nuestras necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones nos causan determinadas afecciones, qué pensamientos generan las diversas emociones, cómo nos conmueven y qué consecuencias y reacciones propician. Tener empatía supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser consciente de sus estados de ánimo. Hay personas que no entienden a los demás no por falta de discernimiento, sino porque no han vivido experiencias sentimentales o no han sabido gestionarlas — sino es que sufren de dificultades neurológicas. Quien no ha experimentado la ruptura de pareja o el dolor de la orfandad por la pérdida de un ser querido, es difícil que se haga cargo de lo que sufren quienes pasan por esa situación. Incluso cuando se ha pasado por experiencias de ese tipo, si no se ha hecho el esfuerzo de percibirlas de manera explícita aceptándolas e integrándolas, no se logrará estar lo suficientemente capacitado para la comprensión emocional inteligente. En otras palabras, no todos pueden ser terapeutas de los demás.
Regulación emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Ésta consiste en la capacidad de evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, irritación o miedo. Supone también percibir nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por este, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las normas sociales y culturales.
Estas cuatro habilidades están ligadas entre sí en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras emociones si queremos vivirlas adecuadamente.
Gestionar adecuadamente las emociones supone:
• No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo cuando por nuestra falta de habilidad hacen daño, a nosotros o a otras personas.
• Permanecer atentos a las señales emocionales, tanto a nivel físico como psicológico.
• Investigar cuáles son las situaciones que desencadenan esas emociones.
• Designar de forma concreta los sentimientos y señalar las sensaciones que se reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripción general (‘estoy triste’, ‘me siento nervioso’, ‘me siento gorda’, ‘no me gusta como luzco’…).
• Descargar físicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las emociones.
• Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha desencadenado, sin temores, sin acusaciones pero con firmeza, y detallando qué situación o conducta de su parte es la que nos ha afectado.
• No esperar a que se dé la situación idónea para comunicar los sentimientos, tomar la iniciativa sin temores y sin hesitaciones.
Nunca diremos lo bastante acerca de la inteligencia emocional, porque es ésta, precisamente, la que más nos distingue entre nuestra capacidad cognitiva/emocional y la de los robots.
Una computadora puede derrotar al campeón mundial de ajedrez, pero, no puede derrotarlo, si es que están jugando al ‘juego de la vida’, donde quien siempre gana es quien puede colegir e interpretar los pensamientos y las actitudes de los demás.
¿Por qué algunas personas sonríen más a la vida que otras?
¿Por qué algunas personas con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso? ¿Por qué otras con alto coeficiente intelectual (QI) acaban por trabajar para otras que tienen un QI mas bajo, pero que saben contactar, influir y relacionarse mejor? La respuesta está en las emociones y en la capacidad de atenderlas y dirigirlas
La palabra inteligencia es de origen latino, intelligentĭa. Inteligente es quien sabe escoger. La inteligencia permite elegir las mejores opciones para resolver una cuestión.
las definiciones de inteligencia pueden clasificarse en varios grupos:
A) Psicológicas: la capacidad cognitiva, de aprendizaje, y relación;
B) Biológicas: la capacidad de adaptación a nuevas situaciones.
C) Operativas: elaboración
D) Artificial: sistemas.
E) Emocional.
Exteligencia, aprender jugando.
El término exteligencia, que se encuentra en un proceso de clara difusión, y que complementa al término inteligencia, fue acuñado en 1997 por dos especialistas en divulgación científica, Ian Stewart y Jack Cohen en su obra Figments of Reality. Si se es lector habitual de las novelas de Terry Pratchett especialmente de su saga Mundodisco uno conocerá bien a estos dos personajes, puesto que han escrito junto con el conocido autor británico la miniserie The Science of Discworld.
A finales del siglo XX surgen varias teorías psicológicas que cobran gran celebridad:
1) Teoría de las inteligencia múltiples
2) Teoría triárquica de la inteligencia
3) Inteligencia emocional
4) Inteligencia Fluida y Cristalizada
Definición:
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en nosotros mismos y en los demás.
La inteligencia emocional no consiste en sofocar las emociones, sino mas bien en saber dirigirlas y equilibrarlas
La inteligencia emocional es una fuerza potente en si misma, y es indispensable para poder llevar a cabo ciertas actividades relacionadas con la mente: control de calidad, desarrollo de competencias, valoración; entre otras.
Principal investigador : Daniel Goleman (1995) a través de su obra “la inteligencia emocional
La emoción es la capacidad de sentirse afectado; es la movilización del estado de ánimo que producen los afectos y las pasiones; desequilibrio causado por el miedo y la preocupación. La emoción es la respuesta afectiva ante una situación que produce inestabilidad y perturbación. Las emociones pueden aparecer en forma abrupta, frente a un estímulo intenso determinado y ser de breve duración, o permanecer cierto período de tiempo impidiendo cualquier otra acción, aún después de desaparecer el estímulo que la provocó. Las emociones producen reacciones fisiológicas tendientes a alcanzar lo que se cree que es bueno o rechazar lo que se considera que es malo. Las personas responden a las emociones de distintas maneras; algunas son más sensibles y se sienten más afectadas que otras. Si una persona se deja dominar por sus emociones, de nada vale su inteligencia, porque puede actuar en forma impulsiva sin reflexionar ni poder discernir. Las emociones como la ira, el odio, la tristeza, la euforia, el temor, la confusión, la irritabilidad, la excitación, el entusiasmo, etc., producen gran actividad orgánica y moldean la conducta.
D. Goleman sostiene: “Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen mas probabilidad de sentirse satisfechas, ser eficaces en su vida y de dominar los hábitos mentales que favorecen su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional entran en batallas interiores que sabotean la capacidad de concentración en el trabajo y de pensar claramente”
Algunas características de la Inteligencia Emocional.
Independencia: Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.
Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los demás.
Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente.
Necesidad: Pero no suficiencia, poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando.
Genéricas: Se pueden aplicar por lo general a todos los trabajos, pero cada profesión exige competencias diferentes.
La capacidad de sentir emociones es innata pero el modo de reaccionar a ellas es aprendido y depende de muchos factores como por ejemplo, la cosmovisión, las expectativas, la evaluación de las circunstancias, o los valores. El control de las emociones puede modificar el resultado de todas las actividades humanas, como el rendimiento en el trabajo, en el estudio, en las ocupaciones cotidianas, en el manejo de un vehículo, en situaciones límites y hasta en el deporte. Para poder manejar las emociones es necesario reconocer los propios sentimientos y también distinguir los ajenos utilizando la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional consiste en el conocimiento de las aptitudes personales y sociales, como la empatía y la habilidad social; el auto-conocimiento, la capacidad de autocontrol y la motivación, que se pueden mejorar para lograr un mayor auto-dominio. Las emociones influyen en la actividad motora y el funcionamiento orgánico, principalmente a nivel neurovegetativo; y afectan cualquier rendimiento.
A nivel fisiológico, cambia el ritmo de la respiración, la frecuencia cardiaca y la presión arterial. A nivel mental, genera pensamientos relacionados; y a nivel de comportamiento, altera los movimientos del cuerpo. Cuando la exigencia externa aumenta, es acompañada de una consecuente exigencia psicológica que requiere de un gran dominio emocional para cumplir los objetivos.
Las emociones afectan la capacidad de concentración, la toma de decisión y produce fallas en la actividad en general. Las personas que logran permanecer calmos y equilibrados en situaciones de gran estrés tienen en general una estructura de personalidad firme y sólida, son seguras de si mismas, saben lo que quieren y hacia donde desean ir.
El rendimiento óptimo se obtiene con el auto-control emocional, permaneciendo frío y relajado para favorecer el funcionamiento del cuerpo y de la mente y mantener el equilibrio; dándose cuenta de cuál es el sentimiento que pretende dominarnos. La serenidad se logra desprendiéndose de esos sentimientos negativos, lo que da lugar al uso de la razón y la creatividad y permite utilizar todos los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos. Pero también son necesarios el compromiso, la motivación, la iniciativa y el optimismo. No se trata de reprimir las emociones sino de identificarlas, reconocerlas y transformarlas en energía positiva para nuestro beneficio.
La inteligencia emocional es la herramienta
Con el fin de llevar a cabo liderazgos o comportamientos participativos y altamente reconocidos por parte de los compañeros con los que se comparte un objetivo común, es imprescindible manejar ciertos elementos que componen la inteligencia emocional. Es decir, es imprescindible mostrarse empático, con capacidad para comprender las motivaciones de un miembro de la comunidad para actuar de tal o cual forma. Además, ser capaz de utilizar en beneficio de la colectividad los activos que muestre cada uno de los participantes es crucial, y una de las claves de la inteligencia emocional. La mayoría de las habilidades para lograr una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual.
Desde pequeños nos dijeron que el sentimentalismo (como se conoce el hábito de enseñar las emociones en vivo y a manifestarlas sin disfrazar nuestros sentimientos) era propio de personas débiles, inmaduras, o con carencia de autocontrol. Además, se ha arraigado en nuestro concepto colectivo, machista como pocos, la idea de que las emociones o -más aún- el llanto, pertenecen al ámbito de lo femenino y débil.
Pero ya no es así, todo evoluciona; y hoy va avanzando y ganando terreno la convicción de que expresar los sentimientos es un elemento insustituible en la maduración personal y en el desarrollo de la razón en general.
Tenemos muy en cuenta nuestro espacio subjetivo y no sólo le hemos dedicado tiempo y esfuerzo, sino que incluso la valoración que hacemos de una persona pasa, en buena medida, por sus conocimientos ostensibles y habilidades intelectuales demostradas. Desde la educación, tanto reglada como no académica, se nos ha motivado para que saquemos el máximo partido a nuestros recursos mentales. Somos lo que hemos leído, lo que hemos aprendido y lo que expresamos. Nadie discute la necesidad de adquirir talentos técnicos y culturales para prepararnos (y actualizarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar, analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables y felices en la medida de lo posible, nos exige también saber distinguir, describir y atender a nuestros afectos. Lo último significa ordenarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse ‘contaminados’ por nuestro estado de ánimo e interferir negativamente en la resolución de un conflicto o en una decisión que tenemos que tomar.
Cuidar nuestro momento emocional, aprender a expresar los desazones sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cómo descargarlos, es uno de los ejes de interpretación de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisión, que nos proponemos comprender una situación, no hacemos estas operaciones como lo haría un ordenador o cualquier otro ingenio de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colación, todo nuestro bagaje personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural. De ahí que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como seres que se desarrollan en un contexto social. Sólo cuando conectamos con nuestros sinsabores, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de tener empatía con los sentimientos y circunstancias de los demás. No es más inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios, sino quien pone en práctica habilidades que le ayudan a vivir en armonía consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual. Los profesionales más brillantes no son los que tienen el mejor expediente académico, sino los que han sabido ‘buscarse la vida’ y exprimir al máximo sus habilidades. En otras palabras, los que saben trabajar.
Esta sociedad de las ‘buenas maneras’ y del control social ha hecho de nosotros auténticos robots de las apariencias. En la Universidad de Maryland los doctores Joseph Woods y Glen Pitts han abordado la inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los pesares de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. Existen estados neurológicos, como la prosopagnosia (inhabilidad de distinguir una cara) y el autismo que interfieren con este proceso.
En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes:
Percepción y expresión emocional. Se trata de reconocer de manera consciente qué emociones tenemos, identificar qué sentimos y ser capaces de verbalizarlos. Una buena percepción significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitirá estar más preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos.
Facilitación emocional, o capacidad para engendrar emociones que acompañen nuestros pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio del pensamiento nos ayudan a tomar mejor las decisiones y a razonar de forma más perspicaz. El cómo nos sentimos va a influir decisivamente en nuestros raciocinios y en nuestra capacidad de deducción lógica.
Comprensión emocional. Hace referencia a entender lo que nos pasa a nivel cerebral, integrarlo en nuestro pensamiento y ser conscientes de la complejidad de los cambios afectivos. Para entender los afectos de los demás, hay que entender los propios. Cuáles son nuestras necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones nos causan determinadas afecciones, qué pensamientos generan las diversas emociones, cómo nos conmueven y qué consecuencias y reacciones propician. Tener empatía supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser consciente de sus estados de ánimo. Hay personas que no entienden a los demás no por falta de discernimiento, sino porque no han vivido experiencias sentimentales o no han sabido gestionarlas — sino es que sufren de dificultades neurológicas. Quien no ha experimentado la ruptura de pareja o el dolor de la orfandad por la pérdida de un ser querido, es difícil que se haga cargo de lo que sufren quienes pasan por esa situación. Incluso cuando se ha pasado por experiencias de ese tipo, si no se ha hecho el esfuerzo de percibirlas de manera explícita aceptándolas e integrándolas, no se logrará estar lo suficientemente capacitado para la comprensión emocional inteligente. En otras palabras, no todos pueden ser terapeutas de los demás.
Regulación emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Ésta consiste en la capacidad de evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, irritación o miedo. Supone también percibir nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por este, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las normas sociales y culturales.
Estas cuatro habilidades están ligadas entre sí en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras emociones si queremos vivirlas adecuadamente.
Gestionar adecuadamente las emociones supone:
• No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo cuando por nuestra falta de habilidad hacen daño, a nosotros o a otras personas.
• Permanecer atentos a las señales emocionales, tanto a nivel físico como psicológico.
• Investigar cuáles son las situaciones que desencadenan esas emociones.
• Designar de forma concreta los sentimientos y señalar las sensaciones que se reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripción general (‘estoy triste’, ‘me siento nervioso’, ‘me siento gorda’, ‘no me gusta como luzco’…).
• Descargar físicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las emociones.
• Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha desencadenado, sin temores, sin acusaciones pero con firmeza, y detallando qué situación o conducta de su parte es la que nos ha afectado.
• No esperar a que se dé la situación idónea para comunicar los sentimientos, tomar la iniciativa sin temores y sin hesitaciones.
Nunca diremos lo bastante acerca de la inteligencia emocional, porque es ésta, precisamente, la que más nos distingue entre nuestra capacidad cognitiva/emocional y la de los robots.
Una computadora puede derrotar al campeón mundial de ajedrez, pero, no puede derrotarlo, si es que están jugando al ‘juego de la vida’, donde quien siempre gana es quien puede colegir e interpretar los pensamientos y las actitudes de los demás.
martes, 2 de marzo de 2010
¿Como interiorizar la Visión y Misión en la organizaciones a través del liderazgo?,
Presenta: Alejandro Gonzalez
Es una pregunta dificil de responder especialmente cuando el núcleo del sistema organizacional esta compuesto por la dinámica humana y la complejidad de las interrelaciones personales, administrativas y gerenciales dentro de la organización, por ello es importante concebir desde la perspectiva, definición y diferenciación del LIDERAZGO como un proceso y EL LIDER como tal.
El liderazgo y EL LIDER.
Generalmente las personas cuando piensan en liderazgo imaginan a alguien dirigiendo y sobresaliendo entre un grupo determinado de personas o alguien con características de orador etc. Sin embargo seria reduccionista pensar de esta forma, ya que existen una gran cantidad de variables que no han sido tomadas en cuenta; erróneamente esto puede llevar a pensar, que algunos nacen para dirigir y otros no.
Situación difícil de asumir es cuando a través del tiempo se han observado el renacer de grandes liderazgos ante situaciones diversas y sus diferentes manifestaciones han sido particularmente distintas para cada uno de los casos. Entonces pensemos en el liderazgo como un proceso y no como el aislamiento y características de una persona en particular.
La idea es que el liderazgo va mas allá y que este puede ser ejercido por uno o un grupo de personas a tal forma que la su liderazgo se ve en tela de jucio cuando la visión se ve trasladada a la realidad y compartida por el grupo al grado de realizar cambios continuos dentro de este.
El liderazgo ante esas determinadas circunstancias y el conjunto a unas características personales atribuyentes y observables, llevan a potencializar el cambio esperado de la visión y asi lograr y el compromiso de lograrlo.
La diferencia de una visión personal con la de la visión y misión institucional.
Algunas personas por sus propias características personales comparten valores adquiridos a lo largo de su vida, y estos en algún momento se llegan a identificar cuando entran a una organización con los que estas mismas promueven; en algún punto es para la persona y la organización favorable; supóngase el caso de una persona cuyas características personales le han dado una alta sensibilidad hacia la niñez de escasos recursos, y por ello al trabajar en una organización cuya misión es la de ayudar a desarrollar la niñez, podríamos hablar que la persona se encuentra alineada de forma básica al negocio de la organización, sin embargo la visión institucional además de ejercer un poder grande sobre la persona y al que podemos denominar como básico, no necesariamente garantiza que la persona se comprometa con la visión de forma completa y que a la larga contribuya a mejorar continuamente ¿Por qué ocurrirá esto? Por ello se tiene que observar que el enfoque de la creación de una cultura corporativa regida por valores y en los cuales la visión esta clara para todos.
Elementos a considerar para crear la visión y comprometer a las personas a travez del liderazgo.
• Motivacion y aprendizaje:
Indiscutiblemente tenemos que hablar que al fomentar acciones y hacer que las cosas pasen se debe de cimentar un agente motivacional dentro de las personas para impulsarlar, aun en los peores momentos y en desiciones dificiles de tomar. Un punto inicial para desencadenar el poder de la vision es la de poder hacer que la visiones, compromisos y valores de la personas se encaminen al liderazgo.
En el proceso de la persona que ejerce el liderazgo se tiene que tener la capacidad y flexibilidad para empatizar con un grupo de personas, sin embargo este fenómeno realmente no es tan sencilo, ya que requiere de un fuerte cambio a nivel personal y de esquemas mentales asi como de perspectivas de la realidad a través de la adecuada canalización de las emociones de las personas ante una situación y a nivel personal.
Indudablemente el proceso de liderazgo deberá de administrar las emociones de las personas de una forma tal que se canalice.
Basico es conocer a las personas y entender que practicamente cuando se esta cimentando las bases para la vision y mision se deben de entender cuatro estados basicos del aprendizaje que los podemos clasificar de la siguiente manera:
1. Incompetencia inconciente: Estado de aprendizaje en que la persona no conoce la informacion necesaria y solo tiene una idea vaga de lo que se debe de hacer; generalmente la mayoria de las personas en una organización se encuentran en este estado.
2. Incompetencia conciente: Estado donde la persona se encuentra ejecutando sus actividades y actitudes pero con un nivel de experiencia bajo y con alta tendencia a cometer errores por la falta de practica, sin embargo es el estado de mayor aprendizaje ya que se van realizando fuertes cambios a nivel cognocitivo de la persona
3. Competencia inconciente: Estado donde la persona conoce ya sus actividades pero su falta de experiencia en la actividad hace que sea altamente propenso a los errores, asi mismo su comportamiento y actitudes muestran inestabilidad, esta situacion es critica ya que es altamente proclive la persona a cometer errores y experimentar la frustracion.
4. Competencia aprendida: Estado en que existe un alto nivel de experiencia y practicamente las actividades se realizan de forma automatica, la persona no presta atencion minuciosa a lo que hace ya que practicamente lo hace inconciente y esta siente que domina las acciones
Cuando se conoce estos estados de aprendizaje realmente se empieza a ver a las personas como agentes de cambios continuos y que necesitan de liderazgo diferentes; por ello resulta mas facil saber que aspectos necesitan ser motivados y especialmente sabe en que estado se encuentra para poder ejecutar un liderazgo adecuado a cada estado, en pocas palabras el liderazgo situacional es prioritario para tener un impacto sobre las personas.
• Crear un futuro adelantador y proposito transcendente:
Una visión a través de un liderazgo genera una sensación de calma y de expectativas de mejora hacia un estado de plenitud, definitivamente no solamente es crear la expectativa. Sin embargo no solamente las proyecciones del liderazgo se remiten a una idea abstracta del futuro, sino que esta vision debe ser practica, sentida y percibida como algo real para las personas y no como algo inalcansable, y en lo posible algun tipo de resultado se debe de sentir a primeras para poder generar la percpecion dentro de la persona que existen una mejor forma de hacer las cosas.
Asi mismo el liderazgo en todo momento debe de tener en cuenta que todos los aspectos requieren de un aspecto de mejora y que siempre existen metodos para seguir haciendo bajo un esquema de mejora continua.
Generalmente cuando el propósito persigue un impacto perdurable a través del tiempo, con atribuciones honorables y beneficiosas, hablamos que los resultados de las acciones realizadas se ven inspirados y sustentados por esta mística adquirida
• Apoderamiento o facultamiento sistemático:
Definitivamente se debe de contar con márgenes de acción que orienten a las personas a comportarse, sin embargo el punto del equilibrio es importante en este punto ya que se deben de tener empleados con direcciones claras pero no excesivas, o una dirección demasiado dada a las relaciones. Asi mismo no significa que a las personas se les deja las desiciones o todo el trabajo, practicamente se habla de fomentar a travez del liderazgo un clima de trabajo organizacional que permita a la persona liberar el potencial que tiene.
La sistematización puede llegar a determinar el progresivo margen que tiene la persona dentro de la organización cuando va a decidir que acciones va realizar ante una determinada acción.
Principios basicos:
1. Comunicación e informacion: quiere decir compartir informacion formal (estados financieros, cuentas, deudas, organización, etc) y por otro lado la informacion informal (estados emocionales, relaciones interpersonales, percepciones, actitiudes) Como ejemplo tenemos un esquema del manejo de la comunicación dentro de una organización.
2. Marcar limites claros: Es simple se necesitan limites claros, pero estos nunca deben de funcionar como barreraras riginas, sino que estan deben estar lo suficientemente flexibles para que las personas a medida que van superando limites o aprendiendo a traves de los estados de aprendizaje (incociente y concientes, incompetencia y comptencia) logren adquirir responsabilidades y posteriormente sean concientes de su potencial en relacion a su trabajo y que a la vez asume las consecuencias de sus acciones como personales y como institucionales.
3. Estructura organizacional de aprendizaje: Indudablemente cuando en la organización se tiene una organización altamente piramidal y esta regido por la jerarquia, las personas nunca podran sentir que son dueños de su trabajo y que a la vez son elementos indispensables para alcanzar los objetivos de la vision y compromiso con la mision. Caso distinto cuando dentro de la organización prevalecen el desarrollo de equipos de trabajo con caracteristicas de autoregulacion y determinacion propia y que el sistema de procesos de la organización esta articulados para poder facilitar las actividades de estos equipos y lo suficientemente flexible para tener parametros de flexibilidad para mejorar los procedimientos.
4. Valorar los errores, cultura del debate y critica constructiva: Los procesos de liderazgo deben de estar orientados a retomar métodos de aprendizaje basados en conocer a las personas en niveles donde se deben de tomar en cuenta los comportamientos y lenguaje verbal y no verbal para poder direccional el potencial de todas las personas; poder lograr que se llegue a un consenso de ideas y respeto sobre los modelos de pensar y percibir las cosas, conociendo que la diversidad es deseada en grupos de varias personas y que las emociones negativas tiene que ser vistas como negativas, así mismo eliminar los personalismo sobre la forma de hacer las cosas lo cual permitiría generar un cultura del debate saludable y en que la mayoría de personas aportan y sienta que sus aportes son importantes dentro de la cadena de valor.
• Valores Claros:
No es necesarios contar con una larga de valores que al final no terminar aportando nada a la organización. Se requiere de indetificar los valores instrinsecos y basicos que determinan y caracterizan a la organización, ya que estos son los principales que las personas deben de conocer y lo mas importante SENTIR, ya que los valores ademas der elementos cognocitivos, muchos de ellos se ven cimentados por aspectos emocionales.
Asi que una lista larga de valores generales no aportan mucho a la vision y mision.
• La visión se siente y orienta en los puntos decisivos en la toma de decisiones.
Esta permite que las personas sepan tomar decisiones y asuman responsabilidades de las consecuencias posibles de sus acciones.
Sencillo, cuando una persona sabe a donde va el negocio y ademas maneja la informacion completa y util sabe que acciones debe de realizar y hasta que punto su participacion llega, sin embargo su comportamiento no esta regido por el miedo de responder a los procesos de la organización, sino que esta responde a las necesidades de la razon del negocio.
Identificación de los valores personales e institucionales.
Existen organizaciones que ya de por si su razón de negocio determina el rumbo, visión y compromiso a adquirir para lograr sus objetivos; sin embargo muchas organizaciones crecen de forma tan desmesurada que muchas veces se vuelven muy complejas, tanto que el impacto de la visión y misión tienen sobre la persona es mínimo, reduciendose a un conjunto de frases inertes sin utilidad alguna o en el peor de los casos, creada desde un escritorio de unos pocos o de una sola persona; dando como resultado que en el día a día nunca se puede evidenciar la practicidad de la visión del que pretende impulsar el negocio.
Un mejor ejemplo; organización de desarrollo local comunitario, definitivamente per se la organizacion trabaja el potencial humano comunitario a través de proyectos continuos; podrá ser que algunos de los empleados compartan la visión y misión con la gente a la que se pretende beneficiar a través del proyecto; probablemente se deba a que estas personas comparten un conjunto de valores que se encuentran en alguna medida identificados con los valores de la institución, aprendidos anteriormente a través de simpatía, experiencias u otras circunstancias vividas por la persona, sin embargo esto no ocurre para todos los casos, especialmente cuando dentro una organización existe una gran diversidad de personas. Cada una de ellas aporta variables y características que definen la cultura de una organización y esta cultura esta íntimamente ligada con la visión y misión de esta misma. En el desarrollo de una cultura se tiene que formar y desarrollar esquemas mentales compartidos asociados a fuertes emociones influenciadas por los valores. Anteriormente se menciono la perspectiva de ubicar el liderazgo como un proceso; desde esta perspectiva se parte que un liderazgo responde ante una determinada situación sea esta de normalidad o ante un problema, por ello surge una respuesta que pretende visionar la forma de como lograrlo (misión), ante un punto de crisis de apuntalan tres puntos iniciales por los cuales el que ejerce el liderazgo fundamenta sus acciones:
Es alguien o varios quienes pueden hacerlo: Las determinaciones y conjuntos de competencias hacen que se disponga a realizar acciones determinadas los cuales en su interacción con los demás puede dar la percepción que es una persona o varias las cuales poseen las cualidades para liderar las actividades o aportar fundamentos extraordinarios claves para el proceso de cambio continuo y que en el proceso individual de las personas merecen ser escuchadas para poder orientar sus comportamientos a futuro.
Hace que las cosas pasen: Además de ser percibido como alguien que puede hacerlo, su mayor impacto en la realidad es que trae del mundo abstracto la visión y misión y la traduce en situaciones practicas, traduciendose en pensamientos fácil de accionar, faculta las emociones de todos los demás a una solo punto y los resultados son mas tangibles.
Produce un cambio: Cuando hablamos que produce un cambio no solo hablamos de cambios inmediatos sino que sus acciones son perdurables a través del tiempo y se vuelven casi modelos a seguir para las personas, sus acciones y pensamientos son capaces de inspirar a muchas generaciones para crear sus propias visiones y misiones y perduran al pasar del tiempo.
Los valores y su indiscutible papel en el desarrollo del liderazgo para una visión y misión organizacional.
Los valores son aquellas directrices rutinarias que permiten orientar a las personas cuando existen una dificultad, una acción a realizar o simplemente responder el dialogo interno ¿Por qué estoy en esta organización o trabajo aquí?, especialmente cuando existen una serie de eventos que ponen a prueba la disposición e identificación de la visión y misión de una organización.
Cuando existe una identificación de los valores personales con los de la institución se puede lograr un cambio en la perspectiva, actitud y esquemas mentales de la persona en cuanto a las actividades y acciones realizadas dentro de la organización.La automatización de la visión y misión en el día mediante el fomento del HÁBITO.
Es simple, la naturaleza de una visión debe de ser una guía didáctica interactiva de las actividades que la persona hace y ejecuta día a día, especialmente cuando se encuentra en un ambiente complejo como es el de la dinámica organizacional.
Cuando existe una real interiorización y anterior identificación de los valores personales con los institucionales, las personas empiezan a traducir sus acciones bajo un esquema práctico que posteriormente cuando mas se repite en el día a día se vuelve un hábito. El progresivo aprendizaje de la persona poco modifica su comportamiento que muchas veces le permite a la persona reaccionar de forma casi automática ante un evento, especialmente en aquellos por su complejidad requiere de respuesta inmediata o cuando se toman dediciones.
Los procedimientos y procesos dentro de la organización deben de permitir que la practica de los valores se vean puestos en practica, mediante la ejecucion diaria de estos. Si en la organización se hablan de valores, los procesos de esta misma deben estar inspirados en estos valores y en ninguna manera deberan de verse como elementos sumamente tecnicos.
Es una pregunta dificil de responder especialmente cuando el núcleo del sistema organizacional esta compuesto por la dinámica humana y la complejidad de las interrelaciones personales, administrativas y gerenciales dentro de la organización, por ello es importante concebir desde la perspectiva, definición y diferenciación del LIDERAZGO como un proceso y EL LIDER como tal.
El liderazgo y EL LIDER.
Generalmente las personas cuando piensan en liderazgo imaginan a alguien dirigiendo y sobresaliendo entre un grupo determinado de personas o alguien con características de orador etc. Sin embargo seria reduccionista pensar de esta forma, ya que existen una gran cantidad de variables que no han sido tomadas en cuenta; erróneamente esto puede llevar a pensar, que algunos nacen para dirigir y otros no.
Situación difícil de asumir es cuando a través del tiempo se han observado el renacer de grandes liderazgos ante situaciones diversas y sus diferentes manifestaciones han sido particularmente distintas para cada uno de los casos. Entonces pensemos en el liderazgo como un proceso y no como el aislamiento y características de una persona en particular.
La idea es que el liderazgo va mas allá y que este puede ser ejercido por uno o un grupo de personas a tal forma que la su liderazgo se ve en tela de jucio cuando la visión se ve trasladada a la realidad y compartida por el grupo al grado de realizar cambios continuos dentro de este.
El liderazgo ante esas determinadas circunstancias y el conjunto a unas características personales atribuyentes y observables, llevan a potencializar el cambio esperado de la visión y asi lograr y el compromiso de lograrlo.
La diferencia de una visión personal con la de la visión y misión institucional.
Algunas personas por sus propias características personales comparten valores adquiridos a lo largo de su vida, y estos en algún momento se llegan a identificar cuando entran a una organización con los que estas mismas promueven; en algún punto es para la persona y la organización favorable; supóngase el caso de una persona cuyas características personales le han dado una alta sensibilidad hacia la niñez de escasos recursos, y por ello al trabajar en una organización cuya misión es la de ayudar a desarrollar la niñez, podríamos hablar que la persona se encuentra alineada de forma básica al negocio de la organización, sin embargo la visión institucional además de ejercer un poder grande sobre la persona y al que podemos denominar como básico, no necesariamente garantiza que la persona se comprometa con la visión de forma completa y que a la larga contribuya a mejorar continuamente ¿Por qué ocurrirá esto? Por ello se tiene que observar que el enfoque de la creación de una cultura corporativa regida por valores y en los cuales la visión esta clara para todos.
Elementos a considerar para crear la visión y comprometer a las personas a travez del liderazgo.
• Motivacion y aprendizaje:
Indiscutiblemente tenemos que hablar que al fomentar acciones y hacer que las cosas pasen se debe de cimentar un agente motivacional dentro de las personas para impulsarlar, aun en los peores momentos y en desiciones dificiles de tomar. Un punto inicial para desencadenar el poder de la vision es la de poder hacer que la visiones, compromisos y valores de la personas se encaminen al liderazgo.
En el proceso de la persona que ejerce el liderazgo se tiene que tener la capacidad y flexibilidad para empatizar con un grupo de personas, sin embargo este fenómeno realmente no es tan sencilo, ya que requiere de un fuerte cambio a nivel personal y de esquemas mentales asi como de perspectivas de la realidad a través de la adecuada canalización de las emociones de las personas ante una situación y a nivel personal.
Indudablemente el proceso de liderazgo deberá de administrar las emociones de las personas de una forma tal que se canalice.
Basico es conocer a las personas y entender que practicamente cuando se esta cimentando las bases para la vision y mision se deben de entender cuatro estados basicos del aprendizaje que los podemos clasificar de la siguiente manera:
1. Incompetencia inconciente: Estado de aprendizaje en que la persona no conoce la informacion necesaria y solo tiene una idea vaga de lo que se debe de hacer; generalmente la mayoria de las personas en una organización se encuentran en este estado.
2. Incompetencia conciente: Estado donde la persona se encuentra ejecutando sus actividades y actitudes pero con un nivel de experiencia bajo y con alta tendencia a cometer errores por la falta de practica, sin embargo es el estado de mayor aprendizaje ya que se van realizando fuertes cambios a nivel cognocitivo de la persona
3. Competencia inconciente: Estado donde la persona conoce ya sus actividades pero su falta de experiencia en la actividad hace que sea altamente propenso a los errores, asi mismo su comportamiento y actitudes muestran inestabilidad, esta situacion es critica ya que es altamente proclive la persona a cometer errores y experimentar la frustracion.
4. Competencia aprendida: Estado en que existe un alto nivel de experiencia y practicamente las actividades se realizan de forma automatica, la persona no presta atencion minuciosa a lo que hace ya que practicamente lo hace inconciente y esta siente que domina las acciones
Cuando se conoce estos estados de aprendizaje realmente se empieza a ver a las personas como agentes de cambios continuos y que necesitan de liderazgo diferentes; por ello resulta mas facil saber que aspectos necesitan ser motivados y especialmente sabe en que estado se encuentra para poder ejecutar un liderazgo adecuado a cada estado, en pocas palabras el liderazgo situacional es prioritario para tener un impacto sobre las personas.
• Crear un futuro adelantador y proposito transcendente:
Una visión a través de un liderazgo genera una sensación de calma y de expectativas de mejora hacia un estado de plenitud, definitivamente no solamente es crear la expectativa. Sin embargo no solamente las proyecciones del liderazgo se remiten a una idea abstracta del futuro, sino que esta vision debe ser practica, sentida y percibida como algo real para las personas y no como algo inalcansable, y en lo posible algun tipo de resultado se debe de sentir a primeras para poder generar la percpecion dentro de la persona que existen una mejor forma de hacer las cosas.
Asi mismo el liderazgo en todo momento debe de tener en cuenta que todos los aspectos requieren de un aspecto de mejora y que siempre existen metodos para seguir haciendo bajo un esquema de mejora continua.
Generalmente cuando el propósito persigue un impacto perdurable a través del tiempo, con atribuciones honorables y beneficiosas, hablamos que los resultados de las acciones realizadas se ven inspirados y sustentados por esta mística adquirida
• Apoderamiento o facultamiento sistemático:
Definitivamente se debe de contar con márgenes de acción que orienten a las personas a comportarse, sin embargo el punto del equilibrio es importante en este punto ya que se deben de tener empleados con direcciones claras pero no excesivas, o una dirección demasiado dada a las relaciones. Asi mismo no significa que a las personas se les deja las desiciones o todo el trabajo, practicamente se habla de fomentar a travez del liderazgo un clima de trabajo organizacional que permita a la persona liberar el potencial que tiene.
La sistematización puede llegar a determinar el progresivo margen que tiene la persona dentro de la organización cuando va a decidir que acciones va realizar ante una determinada acción.
Principios basicos:
1. Comunicación e informacion: quiere decir compartir informacion formal (estados financieros, cuentas, deudas, organización, etc) y por otro lado la informacion informal (estados emocionales, relaciones interpersonales, percepciones, actitiudes) Como ejemplo tenemos un esquema del manejo de la comunicación dentro de una organización.
2. Marcar limites claros: Es simple se necesitan limites claros, pero estos nunca deben de funcionar como barreraras riginas, sino que estan deben estar lo suficientemente flexibles para que las personas a medida que van superando limites o aprendiendo a traves de los estados de aprendizaje (incociente y concientes, incompetencia y comptencia) logren adquirir responsabilidades y posteriormente sean concientes de su potencial en relacion a su trabajo y que a la vez asume las consecuencias de sus acciones como personales y como institucionales.
3. Estructura organizacional de aprendizaje: Indudablemente cuando en la organización se tiene una organización altamente piramidal y esta regido por la jerarquia, las personas nunca podran sentir que son dueños de su trabajo y que a la vez son elementos indispensables para alcanzar los objetivos de la vision y compromiso con la mision. Caso distinto cuando dentro de la organización prevalecen el desarrollo de equipos de trabajo con caracteristicas de autoregulacion y determinacion propia y que el sistema de procesos de la organización esta articulados para poder facilitar las actividades de estos equipos y lo suficientemente flexible para tener parametros de flexibilidad para mejorar los procedimientos.
4. Valorar los errores, cultura del debate y critica constructiva: Los procesos de liderazgo deben de estar orientados a retomar métodos de aprendizaje basados en conocer a las personas en niveles donde se deben de tomar en cuenta los comportamientos y lenguaje verbal y no verbal para poder direccional el potencial de todas las personas; poder lograr que se llegue a un consenso de ideas y respeto sobre los modelos de pensar y percibir las cosas, conociendo que la diversidad es deseada en grupos de varias personas y que las emociones negativas tiene que ser vistas como negativas, así mismo eliminar los personalismo sobre la forma de hacer las cosas lo cual permitiría generar un cultura del debate saludable y en que la mayoría de personas aportan y sienta que sus aportes son importantes dentro de la cadena de valor.
• Valores Claros:
No es necesarios contar con una larga de valores que al final no terminar aportando nada a la organización. Se requiere de indetificar los valores instrinsecos y basicos que determinan y caracterizan a la organización, ya que estos son los principales que las personas deben de conocer y lo mas importante SENTIR, ya que los valores ademas der elementos cognocitivos, muchos de ellos se ven cimentados por aspectos emocionales.
Asi que una lista larga de valores generales no aportan mucho a la vision y mision.
• La visión se siente y orienta en los puntos decisivos en la toma de decisiones.
Esta permite que las personas sepan tomar decisiones y asuman responsabilidades de las consecuencias posibles de sus acciones.
Sencillo, cuando una persona sabe a donde va el negocio y ademas maneja la informacion completa y util sabe que acciones debe de realizar y hasta que punto su participacion llega, sin embargo su comportamiento no esta regido por el miedo de responder a los procesos de la organización, sino que esta responde a las necesidades de la razon del negocio.
Identificación de los valores personales e institucionales.
Existen organizaciones que ya de por si su razón de negocio determina el rumbo, visión y compromiso a adquirir para lograr sus objetivos; sin embargo muchas organizaciones crecen de forma tan desmesurada que muchas veces se vuelven muy complejas, tanto que el impacto de la visión y misión tienen sobre la persona es mínimo, reduciendose a un conjunto de frases inertes sin utilidad alguna o en el peor de los casos, creada desde un escritorio de unos pocos o de una sola persona; dando como resultado que en el día a día nunca se puede evidenciar la practicidad de la visión del que pretende impulsar el negocio.
Un mejor ejemplo; organización de desarrollo local comunitario, definitivamente per se la organizacion trabaja el potencial humano comunitario a través de proyectos continuos; podrá ser que algunos de los empleados compartan la visión y misión con la gente a la que se pretende beneficiar a través del proyecto; probablemente se deba a que estas personas comparten un conjunto de valores que se encuentran en alguna medida identificados con los valores de la institución, aprendidos anteriormente a través de simpatía, experiencias u otras circunstancias vividas por la persona, sin embargo esto no ocurre para todos los casos, especialmente cuando dentro una organización existe una gran diversidad de personas. Cada una de ellas aporta variables y características que definen la cultura de una organización y esta cultura esta íntimamente ligada con la visión y misión de esta misma. En el desarrollo de una cultura se tiene que formar y desarrollar esquemas mentales compartidos asociados a fuertes emociones influenciadas por los valores. Anteriormente se menciono la perspectiva de ubicar el liderazgo como un proceso; desde esta perspectiva se parte que un liderazgo responde ante una determinada situación sea esta de normalidad o ante un problema, por ello surge una respuesta que pretende visionar la forma de como lograrlo (misión), ante un punto de crisis de apuntalan tres puntos iniciales por los cuales el que ejerce el liderazgo fundamenta sus acciones:
Es alguien o varios quienes pueden hacerlo: Las determinaciones y conjuntos de competencias hacen que se disponga a realizar acciones determinadas los cuales en su interacción con los demás puede dar la percepción que es una persona o varias las cuales poseen las cualidades para liderar las actividades o aportar fundamentos extraordinarios claves para el proceso de cambio continuo y que en el proceso individual de las personas merecen ser escuchadas para poder orientar sus comportamientos a futuro.
Hace que las cosas pasen: Además de ser percibido como alguien que puede hacerlo, su mayor impacto en la realidad es que trae del mundo abstracto la visión y misión y la traduce en situaciones practicas, traduciendose en pensamientos fácil de accionar, faculta las emociones de todos los demás a una solo punto y los resultados son mas tangibles.
Produce un cambio: Cuando hablamos que produce un cambio no solo hablamos de cambios inmediatos sino que sus acciones son perdurables a través del tiempo y se vuelven casi modelos a seguir para las personas, sus acciones y pensamientos son capaces de inspirar a muchas generaciones para crear sus propias visiones y misiones y perduran al pasar del tiempo.
Los valores y su indiscutible papel en el desarrollo del liderazgo para una visión y misión organizacional.
Los valores son aquellas directrices rutinarias que permiten orientar a las personas cuando existen una dificultad, una acción a realizar o simplemente responder el dialogo interno ¿Por qué estoy en esta organización o trabajo aquí?, especialmente cuando existen una serie de eventos que ponen a prueba la disposición e identificación de la visión y misión de una organización.
Cuando existe una identificación de los valores personales con los de la institución se puede lograr un cambio en la perspectiva, actitud y esquemas mentales de la persona en cuanto a las actividades y acciones realizadas dentro de la organización.La automatización de la visión y misión en el día mediante el fomento del HÁBITO.
Es simple, la naturaleza de una visión debe de ser una guía didáctica interactiva de las actividades que la persona hace y ejecuta día a día, especialmente cuando se encuentra en un ambiente complejo como es el de la dinámica organizacional.
Cuando existe una real interiorización y anterior identificación de los valores personales con los institucionales, las personas empiezan a traducir sus acciones bajo un esquema práctico que posteriormente cuando mas se repite en el día a día se vuelve un hábito. El progresivo aprendizaje de la persona poco modifica su comportamiento que muchas veces le permite a la persona reaccionar de forma casi automática ante un evento, especialmente en aquellos por su complejidad requiere de respuesta inmediata o cuando se toman dediciones.
Los procedimientos y procesos dentro de la organización deben de permitir que la practica de los valores se vean puestos en practica, mediante la ejecucion diaria de estos. Si en la organización se hablan de valores, los procesos de esta misma deben estar inspirados en estos valores y en ninguna manera deberan de verse como elementos sumamente tecnicos.
domingo, 28 de febrero de 2010
DE ACUERDO A LA GLOBALIZACIÓN PODRÍA HABER UN CAMBIO DE PERSPECTIVA DE LIDERAZGO COMO MANEJARLO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
Presenta: Patty Guerra
GLOBALIZACION
Creo conveniente comenzar definiendo qué es la globalización para contextualizar el tema a desarrollar, así que a continuación coloco una de tantas definiciones de Globalización:
La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
El objetivo que debemos plantearnos es entonces comprender de qué manera afecta esta realidad mundial a las organizaciones en las cuales trabajamos y establecer el liderazgo en el contexto de la globalización para poder contribuir a un mejor desempeño de las mismas.
Dada las características de alta incertidumbre y turbulencia del contexto que provocan cambios profundos y rápidos, las organizaciones deben redefinir y acomodar sus variables para poder responder con adecuada competitividad, manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita prosperar o al menos simplemente sobrevivir en este gran escenario global.
LIDERAZGO Y GLOBALIZACIÓN
En la actualidad el mundo está bastante complicado, el mercado de trabajo demanda mayor dinamismo y dedicación; los espacios son más reducidos y la competencia es extenuante ante espacios cada vez más limitados.
Algunas organizaciones están modificando su enfoque ante la toma de decisiones, antes se hablaba del poder en manos de uno solo y ahora se habla del poder de decisión compartido, asumido por y desde un equipo. Se está pasando de un liderazgo piramidal a un liderazgo con una estructura plana, participativo, en donde todos colaboremos en la toma de decisiones. El liderazgo actual debe ser un liderazgo en equipo, desde la multidisciplinariedad, porque como bien dicen, nuestras diferencias hacen nuestra riqueza.
Los líderes actuales deben de reunir una serie de capacidades que les permitan resolver los complejos desafíos inherentes al ambiente de los negocios globales, de las cuales se pueden mencionar las siguientes cualidades que se consideran esenciales y pivotes para un líder actual:
1. La capacidad de gestionar gente, acciones e información.
2. La habilidad para soportar la presión.
3. El conocimiento del negocio central.
4. Conocimiento del negocio internacional.
5. Adaptabilidad cultural.
6. Capacidad para asumir puntos de vista ajenos.
7. Habilidad para ejercer una función innovadora.
Estas capacidades ayudan a los líderes a adaptar, en otros países, lo que hacen con éxito en los suyos; ya que la adaptabilidad cultural, la flexibilidad y el conocimiento profundo del negocio a nivel mundial son aspectos clave para poder desarrollar estrategias que reporten buenos resultados.
Las organizaciones no sólo deben ser administradas internamente, sino que debe ser administrado su contexto. Por eso los líderes deben no sólo planificar estratégicamente sino administrar estratégicamente.
En este nuevo contexto, el liderazgo estará orientado hacia la producción de resultados y nuevos emprendimientos, en lugar de emplear energías y tiempo dedicándolas al control (que incrementa los costos). Deberán aplicar programas de calidad total y estimular la adhesión a los valores, antes que a normas rígidas, para implementar un nuevo tipo de control, el cual es por objetivos y resultados.
La transformación del liderazgo actual se sustenta en:
• Planeamiento estratégico.
• Programa de calidad total.
• Premios ligados a incentivos.
• El rediseño de los puestos en términos de objetivos (como una necesidad de motivar y comprometer al personal internamente).
• Trabajar con la técnica de Administración por Objetivos (APO).
• La importancia del servicio del cliente (externo e interno).
En la actualidad se plantea que el nuevo papel del líder es el de construir organizaciones de aprendizaje, ya que en ellas los roles de los líderes difieren drásticamente de aquel de la persona carismática que toma decisiones. Los líderes son diseñadores, maestros y administradores. Estos líderes son responsables de construir organizaciones donde las personas están continuamente expandiendo sus capacidades para configurar su futuro, es decir, los líderes son responsables del aprendizaje.
Así, se pueden definir cada uno de estos roles de líderes de las organizaciones de aprendizaje:
EL LÍDER COMO DISEÑADOR
La primera tarea organizativa consiste en diseñar las ideas rectoras de propósito, visión y valores esenciales por los cuales tanto las personas como la organización han de vivir.
La segunda tarea de diseño involucra a las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas rectoras en decisiones comerciales.
EL LÍDER COMO MAESTRO
El líder tiene como responsabilidad primaria la de ayudar a las personas a lograr visiones de la realidad más precisas, más claras y que les otorguen más poder, para ver más allá de las condiciones superficiales y eventos, las causas subyacentes de los problemas y por lo tanto ver nuevas posibilidades para conformar el futuro.
El rol del líder como maestro comienza con sacar a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas importantes.
EL LÍDER COMO ADMINISTRADOR
Este rol es casi una cuestión de actitud crítica para las organizaciones de aprendizaje.
El sentido de administración de los líderes opera en dos niveles:
1. Administración para las personas que lideran y
2. Administración para el propósito mayor o la misión que subyace a la empresa.
La velocidad a la que las organizaciones aprenden puede convertirse en la única fuente sustentable de “ventaja competitiva”. En un mundo cada vez más dinámico, interdependiente o impredecible, ya no es sencillamente posible que alguien lo “arregle todo desde arriba”. Ahora se debe ceder el pensamiento y la acción a todos los niveles de la organización.
GLOBALIZACION
Creo conveniente comenzar definiendo qué es la globalización para contextualizar el tema a desarrollar, así que a continuación coloco una de tantas definiciones de Globalización:
La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
El objetivo que debemos plantearnos es entonces comprender de qué manera afecta esta realidad mundial a las organizaciones en las cuales trabajamos y establecer el liderazgo en el contexto de la globalización para poder contribuir a un mejor desempeño de las mismas.
Dada las características de alta incertidumbre y turbulencia del contexto que provocan cambios profundos y rápidos, las organizaciones deben redefinir y acomodar sus variables para poder responder con adecuada competitividad, manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita prosperar o al menos simplemente sobrevivir en este gran escenario global.
LIDERAZGO Y GLOBALIZACIÓN
En la actualidad el mundo está bastante complicado, el mercado de trabajo demanda mayor dinamismo y dedicación; los espacios son más reducidos y la competencia es extenuante ante espacios cada vez más limitados.
Algunas organizaciones están modificando su enfoque ante la toma de decisiones, antes se hablaba del poder en manos de uno solo y ahora se habla del poder de decisión compartido, asumido por y desde un equipo. Se está pasando de un liderazgo piramidal a un liderazgo con una estructura plana, participativo, en donde todos colaboremos en la toma de decisiones. El liderazgo actual debe ser un liderazgo en equipo, desde la multidisciplinariedad, porque como bien dicen, nuestras diferencias hacen nuestra riqueza.
Los líderes actuales deben de reunir una serie de capacidades que les permitan resolver los complejos desafíos inherentes al ambiente de los negocios globales, de las cuales se pueden mencionar las siguientes cualidades que se consideran esenciales y pivotes para un líder actual:
1. La capacidad de gestionar gente, acciones e información.
2. La habilidad para soportar la presión.
3. El conocimiento del negocio central.
4. Conocimiento del negocio internacional.
5. Adaptabilidad cultural.
6. Capacidad para asumir puntos de vista ajenos.
7. Habilidad para ejercer una función innovadora.
Estas capacidades ayudan a los líderes a adaptar, en otros países, lo que hacen con éxito en los suyos; ya que la adaptabilidad cultural, la flexibilidad y el conocimiento profundo del negocio a nivel mundial son aspectos clave para poder desarrollar estrategias que reporten buenos resultados.
Las organizaciones no sólo deben ser administradas internamente, sino que debe ser administrado su contexto. Por eso los líderes deben no sólo planificar estratégicamente sino administrar estratégicamente.
En este nuevo contexto, el liderazgo estará orientado hacia la producción de resultados y nuevos emprendimientos, en lugar de emplear energías y tiempo dedicándolas al control (que incrementa los costos). Deberán aplicar programas de calidad total y estimular la adhesión a los valores, antes que a normas rígidas, para implementar un nuevo tipo de control, el cual es por objetivos y resultados.
La transformación del liderazgo actual se sustenta en:
• Planeamiento estratégico.
• Programa de calidad total.
• Premios ligados a incentivos.
• El rediseño de los puestos en términos de objetivos (como una necesidad de motivar y comprometer al personal internamente).
• Trabajar con la técnica de Administración por Objetivos (APO).
• La importancia del servicio del cliente (externo e interno).
En la actualidad se plantea que el nuevo papel del líder es el de construir organizaciones de aprendizaje, ya que en ellas los roles de los líderes difieren drásticamente de aquel de la persona carismática que toma decisiones. Los líderes son diseñadores, maestros y administradores. Estos líderes son responsables de construir organizaciones donde las personas están continuamente expandiendo sus capacidades para configurar su futuro, es decir, los líderes son responsables del aprendizaje.
Así, se pueden definir cada uno de estos roles de líderes de las organizaciones de aprendizaje:
EL LÍDER COMO DISEÑADOR
La primera tarea organizativa consiste en diseñar las ideas rectoras de propósito, visión y valores esenciales por los cuales tanto las personas como la organización han de vivir.
La segunda tarea de diseño involucra a las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas rectoras en decisiones comerciales.
EL LÍDER COMO MAESTRO
El líder tiene como responsabilidad primaria la de ayudar a las personas a lograr visiones de la realidad más precisas, más claras y que les otorguen más poder, para ver más allá de las condiciones superficiales y eventos, las causas subyacentes de los problemas y por lo tanto ver nuevas posibilidades para conformar el futuro.
El rol del líder como maestro comienza con sacar a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas importantes.
EL LÍDER COMO ADMINISTRADOR
Este rol es casi una cuestión de actitud crítica para las organizaciones de aprendizaje.
El sentido de administración de los líderes opera en dos niveles:
1. Administración para las personas que lideran y
2. Administración para el propósito mayor o la misión que subyace a la empresa.
La velocidad a la que las organizaciones aprenden puede convertirse en la única fuente sustentable de “ventaja competitiva”. En un mundo cada vez más dinámico, interdependiente o impredecible, ya no es sencillamente posible que alguien lo “arregle todo desde arriba”. Ahora se debe ceder el pensamiento y la acción a todos los niveles de la organización.
Cuál es el rol del liderazgo durante un proceso de fusión o venta de la empresa
Presenta: Laura Quintanilla
Cada vez más las compañías, organizan su producción globalmente, dividiendo entre muchos países el diseño de los productos, la fabricación de los componentes, y el armado final. Imponiendo al máximo su presencia en tantos países como sea posible, dichas compañías tratan de lograr economías de escala, es decir, reducir costos por medio de mayores ventas y volúmenes de producción y permanecer al tanto de los cambios tecnológicos que ahora surgen casi en todas partes.
Es así que aparecen las Fusiones y Adquisiciones como el principal instrumento de internacionalización productiva del capitalismo. Es decir, detrás del furor de las fusiones subyace la creciente convicción empresaria de que muchos mercados se han vuelto verdaderamente globales. Y una de las formas en que se traduce la adaptación a esta nueva economía es a través de las Fusiones y Adquisiciones.
Las Fusiones y Adquisiciones representan así, una de las herramientas de reestructuración más importantes, que la industria utiliza hoy en día para adaptarse a las fuerzas del cambio económico. A medida que la economía madura y se complejiza, las oportunidades de reestructurar estratégicamente la empresa por medio de Fusiones y Adquisiciones para responder a la dinámica industrial resultan evidentemente atractivas.
Grandes y pequeñas empresas, buscan este tipo de operaciones para obtener ventajas en cuestiones de tamaño y en fuerza, alcanzar un mejor equilibrio en sus operaciones, elevar el nivel tecnológico de sus líneas de producto, lograr una economía de escala eficaz, una mayor participación en el mercado, entre otras ventajas.
Fusiones y Adquisiciones y su relación con el Liderazgo- Principales lineamientos teóricos y conceptuales
Para introducir la definición conceptual del liderazgo y el papel fundamental que representa en las fusiones y adquisiciones, se considerara en primer lugar, la perspectiva de Drucker.
Desde su análisis, el boom de las fusiones en estos últimos años no se ha basado principalmente en razones empresarias, sino que han sido en la mayoría de los casos, pura y simplemente manipulaciones financieras.
Drucker alerta de estas decisiones sobre la base de criterios netamente monetarios, pues una compra debe ser hecha con criterio empresario, o no funciona ni siquiera como movimiento financiero. Por lo tanto, luego de observar y analizar detenidamente diversas fusiones y adquisiciones a lo largo de las últimas 2 décadas, concluye que para cualquier tipo de estas operaciones, se debe prestar atención a una serie de aspectos que considera centrales para alcanzar con éxito el objetivo deseado.
1. Desde la perspectiva de Drucker, una compra tendrá éxito, sólo si la empresa adquiriente piensa que puede aportar valor a la empresa que compra, y no sólo qué le aportará la compañía adquirida a la adquiriente, por más atractiva que pueda parecer la sinergia esperada. Lo que la compañía adquiriente aporte puede variar, puede ser administración, tecnología o fuerza en la distribución. El dinero solo nunca es suficiente.
2. A su vez, enfatiza que una diversificación exitosa a través de la compra, requiere de un núcleo común de unidad. Las dos empresas deben tener en común los mercados o las tecnologías, también puede ser un proceso comparable de producción, así como un lenguaje común. Sin este núcleo de unidad, la diversificación, a través de la compra, nunca da resultado, los lazos financieros solos son insuficientes.
3. Otro tema importante, se refiere a que ninguna compra da buenos resultados, a menos que quienes estén en la empresa adquiriente respeten el producto, los mercados y los clientes de la empresa que compran. La compra debe implicar que la empresa adquiriente valora y acepta las características de la empresa comprada.
4. Por otra parte, asume Drucker que en un año aproximadamente, la compañía adquiriente debe estar en condiciones de proveer una administración de alto nivel para la compañía que adquiere. Es una falacia creer que se puede comprar una administración. El comprador debe estar preparado para perder a los funcionarios superiores en las compañías que son adquiridas.
5. Y por último, dentro del primer año en que tiene lugar la fusión, es importante que un gran número de personas en los grupos gerenciales de las dos compañías reciban ascensos considerables. El objetivo es convencer a los administradores en ambas empresas de que la fusión les ofrece a todos oportunidades personales.
Si se estudia detenidamente cada una de estas reglas o mecanismos para alcanzar el éxito en las fusiones, se puede ver que ninguna de ellas podría ser llevada a cabo sin un liderazgo activo y estratégico que se encargue de estabilizar y compensar las brechas deficitarias entre las compañías fusionadas, ya sea en lo referente a la cultura, o en lo que respecta a la gestión estratégica de la transición.
Es decir, el liderazgo debe ser desde el principio, una prioridad explícita y definida desde la dirección ejecutiva, para luego poder ir penetrando en toda la compañía, y en cada uno de los diferentes aspectos que requieren de atención en un emprendimiento de este tipo.
Cann y Gilkey son otros dos autores que se centran en el estudio específico de las Fusiones y Adquisiciones. Su perspectiva a diferencia de la de Drucker, abarca mas pues se centran en cada uno de los distintos aspectos que involucran a una Fusión o Adquisición. Es decir, desde su perspectiva una Fusión se concibe desde la manifestación de la intención de fusionarse por parte de una empresa, hasta que las dos empresas fusionadas están óptimamente integradas. Los autores para este objetivo, proponen un modelo de siete fases que resulta de la combinación de varios modelos generales. Estas etapas son a grandes rasgos los siguientes:
1. Planificación Estratégica, aquí el objetivo es crear un proceso de planificación que apoye activamente a la actividad de la Fusión y Adquisición. En esta etapa es fundamental la articulación de la visión del líder de la empresa. La visión permite crear un compromiso con la empresa y se transforma en un principio organizativo que une a la compañía. Si una visión es ambigua o imposible, las Fusiones y Adquisiciones serán probablemente un fracaso. La declaración de una misión como reflejo de la visión expresa ideales, valores y orientación, suministrando una identidad unificada para ambas empresas. La importancia de la visión es que ofrece la posibilidad de fijar un rumbo adecuadamente, además de ser la característica por excelencia de los equipos líderes. La palabra visión no significa objetivos. Los objetivos son fríos, intelectuales, racionales y cuantificables. Las visiones deben ser racionales, pero también son emocionales. Deben entusiasmar, comprometer y amedrentar y brindar la oportunidad a las personas de creer y lograr metas en gran escala. A su vez, también deben brindar la posibilidad de transformar el potencial, de crecer, de aprovechar las oportunidades y de desarrollar al máximo las capacidades de cada uno o de cada proyecto. De manera que se puede resaltar que ya desde los inicios de una Fusión y Adquisición la presencia de un liderazgo fuerte y demarcador de rumbo es esencial.
2. Entonces, una vez que la alta dirección decide que las Fusiones y Adquisiciones forman parte del plan estratégico, proviene la cuestión central de cómo organizarse para hacerlo. La organización, es la fase, donde se debe crear una capacidad directiva eficaz con suficiente autoridad, influencia y recursos para gestionar activamente el proceso.
3. La fase de la búsqueda, es donde se intenta identificar los candidatos más atractivos.
4. La cuarta fase se denomina de Análisis y Propuestas. Aquí, el objetivo es obtener información para poder evaluar los tres tipos de ajuste; y para poder valorar y presentar una oferta.
5. Negociación y Acuerdo, representa la quinta etapa, donde la atención se centra en alcanzar un acuerdo, sobre un precio, plazo y condiciones, con un candidato. En esta fase es esencial que se establezca el contacto si se ha decido hacer la oferta y desarrollar una comunicación clara y precisa respecto a todos los puntos. Las negociaciones deben ser limpias, ágiles y decisivas.
6. La sexta fase, denominada de Transición, es donde se intenta alcanzar un control, suave y efectivo de la situación, mediante el diseño e implementación de un proceso de gestión de transición. En esta fase se debe crear una estructura provisional para ayudar a orientar el cambio subsiguiente. Es un período de máxima incertidumbre y ansiedad para los empleados, e incluso para los proveedores y los clientes que tratan de enterarse de lo que está pasando. En esta fase el principal objetivo será estabilizar la situación lo suficiente para garantizar unos resultados permanentes, y al mismo tiempo crear un clima receptivo al cambio. La duración de esta fase varía en cada caso. Durante ella el acuerdo se consolida y sus implicaciones para las operaciones de las dos empresas se hace más patente. Es aquí donde se demandan más que nunca la claridad y la certeza.
7. Y se encuentra por último, la fase de la integración, donde el objetivo es aplicar las estrategias de integración desarrolladas en la fase anterior de transición, para lograr un ajuste organizativo eficaz. Termina una vez que se han iniciado los cambios recomendados y se desarrolla un esquema coherente y sólido de relaciones entre las dos empresas.
La fase que se considera más importante es la de transición, puesto que se refiere al alcance del éxito en una fusión y en la cual el liderazgo juega un papel muy importante.
Es decir, si bien en esta etapa la operación financiera ya está concretada, todo lo referente al funcionamiento interno de cada una de las empresas fusionadas, aquí comienza la etapa de la transición donde algunos aspectos permanecerán similares pero la gran mayoría estará sujeto a revisión y posibles cambios. Por lo que en esta etapa se necesita invariablemente un liderazgo capaz de definir y articular una estrategia tanto a corto como a largo plazo para gestionar eficazmente la adquisición.
A su vez, también le corresponde el evaluar y desarrollar los tres tipos de ajuste, es decir, el ajuste financiero, empresarial y organizativo, para luego ser ejecutados en la fase de integración.
Un buen líder debe poder alcanzar el difícil equilibrio entre el logro de los objetivos individuales y la creación del empuje necesario para el cambio y la innovación.
A su vez, es también de suma importancia, que el líder pueda establecer canales de comunicación en ambos sentidos, se han visto muchas situaciones donde las Fusiones y
Adquisiciones han fracasado por el aislamiento de la dirección o por falta de adecuada información en los niveles inferiores.
Otro aspecto fundamental del liderazgo, por obvio que parezca es que para ser ejercido correctamente se debe ejercer a través de un líder. Es decir, desde esta perspectiva que nos propone el Harvard Management Update, el liderazgo verdadero, no se reduce a una cuestión de autoridad meramente formal. Los líderes son eficaces cuando otras personas los reconocen como tales, al escuchar seriamente sus ideas, valorar y seguir sus sugerencias y recurrir a ellos en busca de consejos. Lo que hace un líder no es el cargo, sino un puñado de atributos, actitudes y hábitos que lo separan del resto.
Aplicar las habilidades del liderazgo no es tarea fácil. En primer lugar, un líder siempre se debe fijar metas, las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. En segundo lugar, los líderes eficaces, aprenden a pensar sistemáticamente, es decir, se reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basadas en ese análisis. Por otra parte, una persona que ejerce el liderazgo correctamente, aprende de la experiencia sobre la marcha, lo que significa que parte del trabajo diario es realizar breves revisiones de lo hecho hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias, ya que es más eficaz que hacerlo posteriormente porque los datos están frescos. Estas últimas dos características son fundamentalmente importantes en la etapa transicional, donde los primeros meses son fundamentales en lo que respecta al éxito posterior de la fusión, pues muchas veces si no se actúa sistemática y coordinadamente, el paso del tiempo puede jugar en contra, poniendo en cuestionamiento la operación misma.
Y por último, lo que un líder siempre debe hacer es involucrar a los otros, un grupo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante y los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los participantes y las actividades a realizar.
Conclusión
Como hemos también aprendido, si la presencia del liderazgo es importante en la vida de todas las corporaciones para que puedan alcanzar sus metas satisfactoriamente, en una fusión el rol del liderazgo debe ser recalcado desde un principio, su función es estratégica
e imprescindible. Sin él, es muy difícil que una fusión puede llevarse a cabo exitosamente, pues alguien tiene que conducir el cambio, éste no se realiza con la mera adquisición económica.
Podemos concluir entonces, si bien las Fusiones y Adquisiciones pueden ser de distinta índole y ser llevadas a cabo de maneras muy distintas, el liderazgo siempre será un elemento clave para obtener resultados satisfactorios, sobretodo como compruebo a lo largo de la tesis, en la etapa transicional, donde el enfoque de actuación del líder, será lo
que permita que el cambio se produzca realmente.
EJEMPLO DE FUSIÓN
BANCO UNIÓN Y CAJA FAMILIA SE FUSIONAN Y COMPITEN CON UNIBANCA
Caracas, 12 feb (EFECOM).- Las entidades financieras venezolanas Banco Unión y Caja Familia Entidad de Ahorro y Préstamo comenzaron hoy, lunes, a operar fusionadas con el nombre de Unibanca, cuarta institución en activos y patrimonio del ranking bancario nacional.
Ignacio Salvatierra y Juan Carlos Escotet, líderes de Unibanca Banco Universal, hicieron hoy este anuncio, y añadieron que la nueva institución cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas y pronto lo hará en la Bolsa de Nueva York.
Unos 3.000.000 de clientes formarán la cartera de Unibanca, entidad que actualmente tiene un diez por ciento del mercado financiero nacional y espera captar una participación del trece por ciento antes de que culmine este año.
Antes de completar la fusión, Unibanca logró obtener un promedio de 11.317.225 operaciones bancarias al mes, así como 530.000 usuarios de tarjeta de crédito y 630.983 de débito.
El proceso de fusión del Unión y Caja Familia no obvió la reducción de la nómina en 1.400 personas e implicó también el cierre de agencias, cuyo número se redujo en 72 para totalizar 268 agencias operativas, según señaló Salvatierra a los medios.
En el que califican como "el banco del futuro" aseguran que marcarán pauta la tecnología de punta y los métodos que garantizan un servicio de primera línea.
Los clientes contarán con máquinas dispensadoras de cheques operando 24 horas y con máquinas en el interior de las agencias que organizan el flujo de operaciones para reducir el tiempo de espera.
"Nos unimos para cambiar la banca", reza el slogan de la nueva compañía bancaria que ha realizado importantes inversiones publicitarias para dar a conocer su nueva imagen.
Se espera que en un plazo menor a un año, una nueva institución se una a este proyecto, como es el caso del venezolano Banesco Banco Universal, presidido -al igual que Caja Familia hasta el momento-, por Escotet.
El Banco Unión contaba con una tradición de 60 años en el mercado local, mientras que Caja Familia en corto tiempo había logrado un buen posicionamiento ofreciendo tecnología y calidad de servicio.
Ambas entidades se fusionaron para "generar una banca superior" capaz de competir en el mercado nacional, liderado por los españoles Banco Santander Central Hispano (BSCH), que adquirió el Banco de Venezuela y recientemente el Banco Caracas, y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que compró al Banco Provincial. EFECOM.
Cada vez más las compañías, organizan su producción globalmente, dividiendo entre muchos países el diseño de los productos, la fabricación de los componentes, y el armado final. Imponiendo al máximo su presencia en tantos países como sea posible, dichas compañías tratan de lograr economías de escala, es decir, reducir costos por medio de mayores ventas y volúmenes de producción y permanecer al tanto de los cambios tecnológicos que ahora surgen casi en todas partes.
Es así que aparecen las Fusiones y Adquisiciones como el principal instrumento de internacionalización productiva del capitalismo. Es decir, detrás del furor de las fusiones subyace la creciente convicción empresaria de que muchos mercados se han vuelto verdaderamente globales. Y una de las formas en que se traduce la adaptación a esta nueva economía es a través de las Fusiones y Adquisiciones.
Las Fusiones y Adquisiciones representan así, una de las herramientas de reestructuración más importantes, que la industria utiliza hoy en día para adaptarse a las fuerzas del cambio económico. A medida que la economía madura y se complejiza, las oportunidades de reestructurar estratégicamente la empresa por medio de Fusiones y Adquisiciones para responder a la dinámica industrial resultan evidentemente atractivas.
Grandes y pequeñas empresas, buscan este tipo de operaciones para obtener ventajas en cuestiones de tamaño y en fuerza, alcanzar un mejor equilibrio en sus operaciones, elevar el nivel tecnológico de sus líneas de producto, lograr una economía de escala eficaz, una mayor participación en el mercado, entre otras ventajas.
Fusiones y Adquisiciones y su relación con el Liderazgo- Principales lineamientos teóricos y conceptuales
Para introducir la definición conceptual del liderazgo y el papel fundamental que representa en las fusiones y adquisiciones, se considerara en primer lugar, la perspectiva de Drucker.
Desde su análisis, el boom de las fusiones en estos últimos años no se ha basado principalmente en razones empresarias, sino que han sido en la mayoría de los casos, pura y simplemente manipulaciones financieras.
Drucker alerta de estas decisiones sobre la base de criterios netamente monetarios, pues una compra debe ser hecha con criterio empresario, o no funciona ni siquiera como movimiento financiero. Por lo tanto, luego de observar y analizar detenidamente diversas fusiones y adquisiciones a lo largo de las últimas 2 décadas, concluye que para cualquier tipo de estas operaciones, se debe prestar atención a una serie de aspectos que considera centrales para alcanzar con éxito el objetivo deseado.
1. Desde la perspectiva de Drucker, una compra tendrá éxito, sólo si la empresa adquiriente piensa que puede aportar valor a la empresa que compra, y no sólo qué le aportará la compañía adquirida a la adquiriente, por más atractiva que pueda parecer la sinergia esperada. Lo que la compañía adquiriente aporte puede variar, puede ser administración, tecnología o fuerza en la distribución. El dinero solo nunca es suficiente.
2. A su vez, enfatiza que una diversificación exitosa a través de la compra, requiere de un núcleo común de unidad. Las dos empresas deben tener en común los mercados o las tecnologías, también puede ser un proceso comparable de producción, así como un lenguaje común. Sin este núcleo de unidad, la diversificación, a través de la compra, nunca da resultado, los lazos financieros solos son insuficientes.
3. Otro tema importante, se refiere a que ninguna compra da buenos resultados, a menos que quienes estén en la empresa adquiriente respeten el producto, los mercados y los clientes de la empresa que compran. La compra debe implicar que la empresa adquiriente valora y acepta las características de la empresa comprada.
4. Por otra parte, asume Drucker que en un año aproximadamente, la compañía adquiriente debe estar en condiciones de proveer una administración de alto nivel para la compañía que adquiere. Es una falacia creer que se puede comprar una administración. El comprador debe estar preparado para perder a los funcionarios superiores en las compañías que son adquiridas.
5. Y por último, dentro del primer año en que tiene lugar la fusión, es importante que un gran número de personas en los grupos gerenciales de las dos compañías reciban ascensos considerables. El objetivo es convencer a los administradores en ambas empresas de que la fusión les ofrece a todos oportunidades personales.
Si se estudia detenidamente cada una de estas reglas o mecanismos para alcanzar el éxito en las fusiones, se puede ver que ninguna de ellas podría ser llevada a cabo sin un liderazgo activo y estratégico que se encargue de estabilizar y compensar las brechas deficitarias entre las compañías fusionadas, ya sea en lo referente a la cultura, o en lo que respecta a la gestión estratégica de la transición.
Es decir, el liderazgo debe ser desde el principio, una prioridad explícita y definida desde la dirección ejecutiva, para luego poder ir penetrando en toda la compañía, y en cada uno de los diferentes aspectos que requieren de atención en un emprendimiento de este tipo.
Cann y Gilkey son otros dos autores que se centran en el estudio específico de las Fusiones y Adquisiciones. Su perspectiva a diferencia de la de Drucker, abarca mas pues se centran en cada uno de los distintos aspectos que involucran a una Fusión o Adquisición. Es decir, desde su perspectiva una Fusión se concibe desde la manifestación de la intención de fusionarse por parte de una empresa, hasta que las dos empresas fusionadas están óptimamente integradas. Los autores para este objetivo, proponen un modelo de siete fases que resulta de la combinación de varios modelos generales. Estas etapas son a grandes rasgos los siguientes:
1. Planificación Estratégica, aquí el objetivo es crear un proceso de planificación que apoye activamente a la actividad de la Fusión y Adquisición. En esta etapa es fundamental la articulación de la visión del líder de la empresa. La visión permite crear un compromiso con la empresa y se transforma en un principio organizativo que une a la compañía. Si una visión es ambigua o imposible, las Fusiones y Adquisiciones serán probablemente un fracaso. La declaración de una misión como reflejo de la visión expresa ideales, valores y orientación, suministrando una identidad unificada para ambas empresas. La importancia de la visión es que ofrece la posibilidad de fijar un rumbo adecuadamente, además de ser la característica por excelencia de los equipos líderes. La palabra visión no significa objetivos. Los objetivos son fríos, intelectuales, racionales y cuantificables. Las visiones deben ser racionales, pero también son emocionales. Deben entusiasmar, comprometer y amedrentar y brindar la oportunidad a las personas de creer y lograr metas en gran escala. A su vez, también deben brindar la posibilidad de transformar el potencial, de crecer, de aprovechar las oportunidades y de desarrollar al máximo las capacidades de cada uno o de cada proyecto. De manera que se puede resaltar que ya desde los inicios de una Fusión y Adquisición la presencia de un liderazgo fuerte y demarcador de rumbo es esencial.
2. Entonces, una vez que la alta dirección decide que las Fusiones y Adquisiciones forman parte del plan estratégico, proviene la cuestión central de cómo organizarse para hacerlo. La organización, es la fase, donde se debe crear una capacidad directiva eficaz con suficiente autoridad, influencia y recursos para gestionar activamente el proceso.
3. La fase de la búsqueda, es donde se intenta identificar los candidatos más atractivos.
4. La cuarta fase se denomina de Análisis y Propuestas. Aquí, el objetivo es obtener información para poder evaluar los tres tipos de ajuste; y para poder valorar y presentar una oferta.
5. Negociación y Acuerdo, representa la quinta etapa, donde la atención se centra en alcanzar un acuerdo, sobre un precio, plazo y condiciones, con un candidato. En esta fase es esencial que se establezca el contacto si se ha decido hacer la oferta y desarrollar una comunicación clara y precisa respecto a todos los puntos. Las negociaciones deben ser limpias, ágiles y decisivas.
6. La sexta fase, denominada de Transición, es donde se intenta alcanzar un control, suave y efectivo de la situación, mediante el diseño e implementación de un proceso de gestión de transición. En esta fase se debe crear una estructura provisional para ayudar a orientar el cambio subsiguiente. Es un período de máxima incertidumbre y ansiedad para los empleados, e incluso para los proveedores y los clientes que tratan de enterarse de lo que está pasando. En esta fase el principal objetivo será estabilizar la situación lo suficiente para garantizar unos resultados permanentes, y al mismo tiempo crear un clima receptivo al cambio. La duración de esta fase varía en cada caso. Durante ella el acuerdo se consolida y sus implicaciones para las operaciones de las dos empresas se hace más patente. Es aquí donde se demandan más que nunca la claridad y la certeza.
7. Y se encuentra por último, la fase de la integración, donde el objetivo es aplicar las estrategias de integración desarrolladas en la fase anterior de transición, para lograr un ajuste organizativo eficaz. Termina una vez que se han iniciado los cambios recomendados y se desarrolla un esquema coherente y sólido de relaciones entre las dos empresas.
La fase que se considera más importante es la de transición, puesto que se refiere al alcance del éxito en una fusión y en la cual el liderazgo juega un papel muy importante.
Es decir, si bien en esta etapa la operación financiera ya está concretada, todo lo referente al funcionamiento interno de cada una de las empresas fusionadas, aquí comienza la etapa de la transición donde algunos aspectos permanecerán similares pero la gran mayoría estará sujeto a revisión y posibles cambios. Por lo que en esta etapa se necesita invariablemente un liderazgo capaz de definir y articular una estrategia tanto a corto como a largo plazo para gestionar eficazmente la adquisición.
A su vez, también le corresponde el evaluar y desarrollar los tres tipos de ajuste, es decir, el ajuste financiero, empresarial y organizativo, para luego ser ejecutados en la fase de integración.
Un buen líder debe poder alcanzar el difícil equilibrio entre el logro de los objetivos individuales y la creación del empuje necesario para el cambio y la innovación.
A su vez, es también de suma importancia, que el líder pueda establecer canales de comunicación en ambos sentidos, se han visto muchas situaciones donde las Fusiones y
Adquisiciones han fracasado por el aislamiento de la dirección o por falta de adecuada información en los niveles inferiores.
Otro aspecto fundamental del liderazgo, por obvio que parezca es que para ser ejercido correctamente se debe ejercer a través de un líder. Es decir, desde esta perspectiva que nos propone el Harvard Management Update, el liderazgo verdadero, no se reduce a una cuestión de autoridad meramente formal. Los líderes son eficaces cuando otras personas los reconocen como tales, al escuchar seriamente sus ideas, valorar y seguir sus sugerencias y recurrir a ellos en busca de consejos. Lo que hace un líder no es el cargo, sino un puñado de atributos, actitudes y hábitos que lo separan del resto.
Aplicar las habilidades del liderazgo no es tarea fácil. En primer lugar, un líder siempre se debe fijar metas, las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. En segundo lugar, los líderes eficaces, aprenden a pensar sistemáticamente, es decir, se reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basadas en ese análisis. Por otra parte, una persona que ejerce el liderazgo correctamente, aprende de la experiencia sobre la marcha, lo que significa que parte del trabajo diario es realizar breves revisiones de lo hecho hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias, ya que es más eficaz que hacerlo posteriormente porque los datos están frescos. Estas últimas dos características son fundamentalmente importantes en la etapa transicional, donde los primeros meses son fundamentales en lo que respecta al éxito posterior de la fusión, pues muchas veces si no se actúa sistemática y coordinadamente, el paso del tiempo puede jugar en contra, poniendo en cuestionamiento la operación misma.
Y por último, lo que un líder siempre debe hacer es involucrar a los otros, un grupo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante y los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los participantes y las actividades a realizar.
Conclusión
Como hemos también aprendido, si la presencia del liderazgo es importante en la vida de todas las corporaciones para que puedan alcanzar sus metas satisfactoriamente, en una fusión el rol del liderazgo debe ser recalcado desde un principio, su función es estratégica
e imprescindible. Sin él, es muy difícil que una fusión puede llevarse a cabo exitosamente, pues alguien tiene que conducir el cambio, éste no se realiza con la mera adquisición económica.
Podemos concluir entonces, si bien las Fusiones y Adquisiciones pueden ser de distinta índole y ser llevadas a cabo de maneras muy distintas, el liderazgo siempre será un elemento clave para obtener resultados satisfactorios, sobretodo como compruebo a lo largo de la tesis, en la etapa transicional, donde el enfoque de actuación del líder, será lo
que permita que el cambio se produzca realmente.
EJEMPLO DE FUSIÓN
BANCO UNIÓN Y CAJA FAMILIA SE FUSIONAN Y COMPITEN CON UNIBANCA
Caracas, 12 feb (EFECOM).- Las entidades financieras venezolanas Banco Unión y Caja Familia Entidad de Ahorro y Préstamo comenzaron hoy, lunes, a operar fusionadas con el nombre de Unibanca, cuarta institución en activos y patrimonio del ranking bancario nacional.
Ignacio Salvatierra y Juan Carlos Escotet, líderes de Unibanca Banco Universal, hicieron hoy este anuncio, y añadieron que la nueva institución cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas y pronto lo hará en la Bolsa de Nueva York.
Unos 3.000.000 de clientes formarán la cartera de Unibanca, entidad que actualmente tiene un diez por ciento del mercado financiero nacional y espera captar una participación del trece por ciento antes de que culmine este año.
Antes de completar la fusión, Unibanca logró obtener un promedio de 11.317.225 operaciones bancarias al mes, así como 530.000 usuarios de tarjeta de crédito y 630.983 de débito.
El proceso de fusión del Unión y Caja Familia no obvió la reducción de la nómina en 1.400 personas e implicó también el cierre de agencias, cuyo número se redujo en 72 para totalizar 268 agencias operativas, según señaló Salvatierra a los medios.
En el que califican como "el banco del futuro" aseguran que marcarán pauta la tecnología de punta y los métodos que garantizan un servicio de primera línea.
Los clientes contarán con máquinas dispensadoras de cheques operando 24 horas y con máquinas en el interior de las agencias que organizan el flujo de operaciones para reducir el tiempo de espera.
"Nos unimos para cambiar la banca", reza el slogan de la nueva compañía bancaria que ha realizado importantes inversiones publicitarias para dar a conocer su nueva imagen.
Se espera que en un plazo menor a un año, una nueva institución se una a este proyecto, como es el caso del venezolano Banesco Banco Universal, presidido -al igual que Caja Familia hasta el momento-, por Escotet.
El Banco Unión contaba con una tradición de 60 años en el mercado local, mientras que Caja Familia en corto tiempo había logrado un buen posicionamiento ofreciendo tecnología y calidad de servicio.
Ambas entidades se fusionaron para "generar una banca superior" capaz de competir en el mercado nacional, liderado por los españoles Banco Santander Central Hispano (BSCH), que adquirió el Banco de Venezuela y recientemente el Banco Caracas, y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que compró al Banco Provincial. EFECOM.
sábado, 27 de febrero de 2010
EL LIDERAZGO DE LA GERENCIA O DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN PARA QUE TENGA ÉXITO LA GESTION DE DICHA GERENCIA
Presenta: Florence Duran
La Gerencia o Dirección de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades, es por eso que el liderazgo en el área de Recursos Humanos toma un papel importante en toda organización.
Todo líder encuentra grandes desafíos y en el área de Recursos Humanos ese desafío es aun más grande.
Un líder en el área de Recursos Humanos debe como primer paso dejar de ver a sus empleados como simples números, sino verlos como seres humanos, el liderazgo de Recursos Humanos debe de preocuparse del desarrollo de su equipo de trabajo, no necesariamente con incrementos salariales, cursos de capacitación sino guiarlos, orientarlos para generar confianza, porque es bastante cierto que para que pueda llegar a tener un liderazgo sobre ellos las personas se deben de sentir identificados con su líder.
El líder de recursos humanos debe ser ejemplo dentro de la organización, pues es a esa persona a quien los empleados le confiaran algo o no. Ser transparente logra que todos en la organización te vean como modelo a seguir.
Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.
Características más importantes que debe tener un líder en Recursos Humanos:
Visión:
Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía.
Motivación:
El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.
Gestionar las emociones:
El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional”.
Desarrollo:
Facilitar las herramientas que necesiten para tener éxito y disfrutar de su trabajo.
Digno de confianza:
Un líder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difícilmente, podrá servir de modelo o de ejemplo si no inspira confianza.
Asumir riesgos:
La soledad y el abandono son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos.
Trabajo en equipo:
Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo.
Sentido del humor :
El sentido del humor y la capacidad para crear un clima o ambiente agradable de trabajo deben de ser una de las habilidades de un buen líder.
En la gestión de Recursos Humanos existen dos tipo de liderazgo: el liderazgo transaccionales y el liderazgo transformacionales.
El liderazgo transformacional un tipo de liderazgo que desde la gestión de personas pretende llevar a los limites más altos la satisfacción organizacional, es decir que sus colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por si solos antes de ser liderados. Podemos decir que estos tipos de líderes ayudan a los demás a superarse, proporcionan reconocimiento individual e incluso subordinan sus propios intereses frente a los objetivos del grupo.
Los líderes transaccionales cuando se considera que el líder ayuda a los colaboradores para que alcancen la meta dada. Es una persona que podemos denominar inmadura, ya que esta antepondrá sus deseos al de sus colaboradores. Podemos considerar a este tipo de líder como una persona que no llega a alcanzar a aunar los esfuerzos de los miembros del grupo para llegar a unas metas comunes. Se centrará en unos intereses individuales o grupales, pero de una forma aislada. Todo esto ocurre cuando el líder premia o castiga al seguidor en función de la calidad del trabajo del seguidor. La influencia de este tipo de líder es puramente económica.
“Ser líder no es una postura o un galardón para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligación”
Un buen líder gerencial está plenamente identificado en saber aprovechar al máximo lo que representa la oportunidad, utilizarla adecuadamente, puesto sabe lo que ésta cuesta que se manifieste. Debe ser un buen previsor, estar plenamente identificado con el aquí y el ahora, manejar adecuadamente su potencial energético, sus emociones, saberse controlar y especialmente estar bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y ayudarlos a crecer.
La Gerencia o Dirección de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades, es por eso que el liderazgo en el área de Recursos Humanos toma un papel importante en toda organización.
Todo líder encuentra grandes desafíos y en el área de Recursos Humanos ese desafío es aun más grande.
Un líder en el área de Recursos Humanos debe como primer paso dejar de ver a sus empleados como simples números, sino verlos como seres humanos, el liderazgo de Recursos Humanos debe de preocuparse del desarrollo de su equipo de trabajo, no necesariamente con incrementos salariales, cursos de capacitación sino guiarlos, orientarlos para generar confianza, porque es bastante cierto que para que pueda llegar a tener un liderazgo sobre ellos las personas se deben de sentir identificados con su líder.
El líder de recursos humanos debe ser ejemplo dentro de la organización, pues es a esa persona a quien los empleados le confiaran algo o no. Ser transparente logra que todos en la organización te vean como modelo a seguir.
Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.
Características más importantes que debe tener un líder en Recursos Humanos:
Visión:
Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía.
Motivación:
El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.
Gestionar las emociones:
El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional”.
Desarrollo:
Facilitar las herramientas que necesiten para tener éxito y disfrutar de su trabajo.
Digno de confianza:
Un líder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difícilmente, podrá servir de modelo o de ejemplo si no inspira confianza.
Asumir riesgos:
La soledad y el abandono son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos.
Trabajo en equipo:
Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo.
Sentido del humor :
El sentido del humor y la capacidad para crear un clima o ambiente agradable de trabajo deben de ser una de las habilidades de un buen líder.
En la gestión de Recursos Humanos existen dos tipo de liderazgo: el liderazgo transaccionales y el liderazgo transformacionales.
El liderazgo transformacional un tipo de liderazgo que desde la gestión de personas pretende llevar a los limites más altos la satisfacción organizacional, es decir que sus colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por si solos antes de ser liderados. Podemos decir que estos tipos de líderes ayudan a los demás a superarse, proporcionan reconocimiento individual e incluso subordinan sus propios intereses frente a los objetivos del grupo.
Los líderes transaccionales cuando se considera que el líder ayuda a los colaboradores para que alcancen la meta dada. Es una persona que podemos denominar inmadura, ya que esta antepondrá sus deseos al de sus colaboradores. Podemos considerar a este tipo de líder como una persona que no llega a alcanzar a aunar los esfuerzos de los miembros del grupo para llegar a unas metas comunes. Se centrará en unos intereses individuales o grupales, pero de una forma aislada. Todo esto ocurre cuando el líder premia o castiga al seguidor en función de la calidad del trabajo del seguidor. La influencia de este tipo de líder es puramente económica.
“Ser líder no es una postura o un galardón para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligación”
Un buen líder gerencial está plenamente identificado en saber aprovechar al máximo lo que representa la oportunidad, utilizarla adecuadamente, puesto sabe lo que ésta cuesta que se manifieste. Debe ser un buen previsor, estar plenamente identificado con el aquí y el ahora, manejar adecuadamente su potencial energético, sus emociones, saberse controlar y especialmente estar bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y ayudarlos a crecer.
"Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro"
Tema 9
Desarrollo de Liderazgo Organizacional
27/02/2010
Presenta: Mónica Ochoa
DESARROLLO DEL TEMA 9:
Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro.
Un sistema de gestión de Calidad, tal como la ISO 9001:2008, se concibe por las organizaciones como una implementación compleja y resultados a largo plazo. Mas su complejidad y tiempo de implementación dependerá de los procesos, de la regulación del producto o servicio y del compromiso de la Alta Dirección y el personal de la empresa.
El líder a cargo de un proyecto como este, debe comprender que la implementación de un sistema de calidad, tendrá un impacto en el cliente final, el cual se logrará a través de una transformación de las actividades de la empresa, la calidad del producto y del servicio.
Así mismo, debe comprender que implantar un sistema de gestión de calidad es un enorme desafío. Debe comprender que para que la empresa sea rentable, ésta debe vender un número determinado de productos o servicios, a un número determinado de clientes, pero para hacer efectiva esta venta, debe cumplir con satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La ISO 9001:2008, se convierte en una filosofía de trabajo en la organización, donde cada colaborador debe experimentar en cada uno de sus procesos la Calidad Total. Traduciéndose en la búsqueda de “Cero Defectos”, es decir que las actividades y los colaboradores estén enfocados a hacer lo que tiene que hacer, y lo estén haciendo bien, con el fin de brindarles una satisfacción total a sus clientes.
Para lograr este objetivo, es necesario que se desarrolle al personal buscando:
• Alto grado de responsabilidad
• Reducción de accidentes de trabajo
• Facultamiento de los colaboradores
• Equipos de trabajo autocontrolados en el ejercicio de sus funciones
• Comunicación clara sobre la determinación de las actividades a realizar
• Comunicación sobre los requisitos que debe cumplir
• Entrenamiento y Capacitación para lograr esos requisitos
• Cumplimiento estricto de los requisitos que debe cumplir
Para ello es importante que la Alta Dirección y el líder a cargo de la implementación transmita a los equipos de trabajo y coordinadores de áreas que el personal es capaz de innovar y aplicar sus conocimientos. Donde cada líder con colaboradores a cargo, ejerzan las funciones de Coach, por sobre las acciones de supervisor.
Para que se logre una implementación exitosa, los líderes de la organización deben tomar en cuenta aquellos factores que motiven y procuren el compromiso de los colaboradores para vivir esta filosofía de actuar y de pensar.
Estos líderes deben adoptar un estilo administrativo que otorgue a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación para controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
Para ello, se deben identificar las necesidades motivacionales de los colaboradores, las cuales son relevantes y que permitirán una implementación y continuidad del sistema de calidad, éstas se definen en:
• Responsabilidad y posibilidad de transformar: Influyen en el nivel de productividad.
• Reconocimiento y Logro: Ser apreciados por su actuar, y concebir mejoras notables en su trabajo.
• Desarrollo: Facultamiento en sus actividades y continua capacitación y entrenamiento, para contar con la participación activa del personal en el mejoramiento continuo.
• Status: El formar parte de un equipo o círculo de calidad le permite percibir cierto status, ya que se le da la posibilidad de liderar y trabajar en equipo para un objetivo en particular y con responsabilidades definidas.
PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Para garantizar el éxito de esta implementación el equipo Directivo debe reunirse de manera que se acuerde y defina el tipo de organización a implementar, es decir si es necesaria la transformación de las actividades y enfocarlas por procesos.
Posteriormente, llevar a cabo una reunión con el equipo Gerencial, con el fin de seleccionar a coordinadores e informar a los seleccionados.
Este equipo de coordinadores, deberá de mantener la comunicación entre el personal operativo y el equipo Gerencial y Directivo.
El equipo Directivo, deberá definir y revisar los lineamientos que rigen a la empresa, considerando:
• Misión y visión de la empresa
• Valores
• Ética
• Objetivos
• Compromisos
Estos lineamientos, deben ser revisados juntamente con el equipo de coordinadores, para la aportación de sugerencias y éstos a su vez complementar las ideas sobre los valores, las cuales deben ser brindadas por el equipo operativo.
Con estas aportaciones debe de redactarse un documento definitivo, el cual debe ser de conocimiento y al alcance de todos los niveles de la organización.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
En la implementación, es necesario definir los estilos de Dirección imperante en la empresa, esto con el fin de evitar conflictos con los estilos que existen a lo largo de la organización. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las necesidades de sus colaboradores.
Liderazgo Situacional: De acuerdo a las características del personal, pueden ser identificados aquellos colaboradores claves dentro de cada área, quienes serán los puntos de contacto y apoyo en la implementación del sistema de gestión de calidad.
Coach: Es de importancia brindar empowerment al personal, de manera que transmita las indicaciones de cómo deben hacerse las actividades y que continúen haciéndose bien. Pero más que eso, deberá promover que el personal desarrolle su capacidad para tomar decisiones, en base a conocimiento y compromiso de su actuar y resultados.
El líder a cargo de esta implementación, deberá comprometerse a:
• Promover el trabajo en equipo
• Mantener comunicación con el personal
• Comunicación con grupos clave
• Relaciones Interpersonales
• Saber conducir reuniones eficaces.
CONCLUSION:
Por lo anteriormente expuesto, un sistema de gestión de calidad, requiere que los colaboradores y los equipos de trabajo, cumplan con el objetivo de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente, superando sus expectativas. En palabras de Stephen Covey:
“El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
Deming, también menciona que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. Esto se traduce a que es el liderazgo uno de los elementos primarios en el proceso de implementación y continuidad de un sistema de calidad, ya que esto involucra un cambio de cultura.
Para lograr esto, el líder a cargo de conseguir la Calidad total en la organización debe tener habilidades y características tales como:
• Tener visión de futuro y motivar a los equipos
• Tener el permanente deseo de mejorar
• Ser objetivo y basarse en hechos concretos.
• Promover el cambio y ser innovador
• Arriesgar y ser creativo imaginando nuevas posibilidades
• Estar comprometido con la organización y su equipos
• Compartir el Liderazgo generando liderazgo, es decir saber delegar
• Autoestima elevada, es decir tener seguridad. Pero con la sensibilidad para
corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un investigador permanente
• Mantener una conducta basada en la ética
• Ser energico
• Saber trabajar en equipo
• Habilidades de comunicación e interrelación
Monica Ochoa
Desarrollo de Liderazgo Organizacional
27/02/2010
Presenta: Mónica Ochoa
DESARROLLO DEL TEMA 9:
Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro.
Un sistema de gestión de Calidad, tal como la ISO 9001:2008, se concibe por las organizaciones como una implementación compleja y resultados a largo plazo. Mas su complejidad y tiempo de implementación dependerá de los procesos, de la regulación del producto o servicio y del compromiso de la Alta Dirección y el personal de la empresa.
El líder a cargo de un proyecto como este, debe comprender que la implementación de un sistema de calidad, tendrá un impacto en el cliente final, el cual se logrará a través de una transformación de las actividades de la empresa, la calidad del producto y del servicio.
Así mismo, debe comprender que implantar un sistema de gestión de calidad es un enorme desafío. Debe comprender que para que la empresa sea rentable, ésta debe vender un número determinado de productos o servicios, a un número determinado de clientes, pero para hacer efectiva esta venta, debe cumplir con satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La ISO 9001:2008, se convierte en una filosofía de trabajo en la organización, donde cada colaborador debe experimentar en cada uno de sus procesos la Calidad Total. Traduciéndose en la búsqueda de “Cero Defectos”, es decir que las actividades y los colaboradores estén enfocados a hacer lo que tiene que hacer, y lo estén haciendo bien, con el fin de brindarles una satisfacción total a sus clientes.
Para lograr este objetivo, es necesario que se desarrolle al personal buscando:
• Alto grado de responsabilidad
• Reducción de accidentes de trabajo
• Facultamiento de los colaboradores
• Equipos de trabajo autocontrolados en el ejercicio de sus funciones
• Comunicación clara sobre la determinación de las actividades a realizar
• Comunicación sobre los requisitos que debe cumplir
• Entrenamiento y Capacitación para lograr esos requisitos
• Cumplimiento estricto de los requisitos que debe cumplir
Para ello es importante que la Alta Dirección y el líder a cargo de la implementación transmita a los equipos de trabajo y coordinadores de áreas que el personal es capaz de innovar y aplicar sus conocimientos. Donde cada líder con colaboradores a cargo, ejerzan las funciones de Coach, por sobre las acciones de supervisor.
Para que se logre una implementación exitosa, los líderes de la organización deben tomar en cuenta aquellos factores que motiven y procuren el compromiso de los colaboradores para vivir esta filosofía de actuar y de pensar.
Estos líderes deben adoptar un estilo administrativo que otorgue a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación para controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
Para ello, se deben identificar las necesidades motivacionales de los colaboradores, las cuales son relevantes y que permitirán una implementación y continuidad del sistema de calidad, éstas se definen en:
• Responsabilidad y posibilidad de transformar: Influyen en el nivel de productividad.
• Reconocimiento y Logro: Ser apreciados por su actuar, y concebir mejoras notables en su trabajo.
• Desarrollo: Facultamiento en sus actividades y continua capacitación y entrenamiento, para contar con la participación activa del personal en el mejoramiento continuo.
• Status: El formar parte de un equipo o círculo de calidad le permite percibir cierto status, ya que se le da la posibilidad de liderar y trabajar en equipo para un objetivo en particular y con responsabilidades definidas.
PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Para garantizar el éxito de esta implementación el equipo Directivo debe reunirse de manera que se acuerde y defina el tipo de organización a implementar, es decir si es necesaria la transformación de las actividades y enfocarlas por procesos.
Posteriormente, llevar a cabo una reunión con el equipo Gerencial, con el fin de seleccionar a coordinadores e informar a los seleccionados.
Este equipo de coordinadores, deberá de mantener la comunicación entre el personal operativo y el equipo Gerencial y Directivo.
El equipo Directivo, deberá definir y revisar los lineamientos que rigen a la empresa, considerando:
• Misión y visión de la empresa
• Valores
• Ética
• Objetivos
• Compromisos
Estos lineamientos, deben ser revisados juntamente con el equipo de coordinadores, para la aportación de sugerencias y éstos a su vez complementar las ideas sobre los valores, las cuales deben ser brindadas por el equipo operativo.
Con estas aportaciones debe de redactarse un documento definitivo, el cual debe ser de conocimiento y al alcance de todos los niveles de la organización.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
En la implementación, es necesario definir los estilos de Dirección imperante en la empresa, esto con el fin de evitar conflictos con los estilos que existen a lo largo de la organización. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las necesidades de sus colaboradores.
Liderazgo Situacional: De acuerdo a las características del personal, pueden ser identificados aquellos colaboradores claves dentro de cada área, quienes serán los puntos de contacto y apoyo en la implementación del sistema de gestión de calidad.
Coach: Es de importancia brindar empowerment al personal, de manera que transmita las indicaciones de cómo deben hacerse las actividades y que continúen haciéndose bien. Pero más que eso, deberá promover que el personal desarrolle su capacidad para tomar decisiones, en base a conocimiento y compromiso de su actuar y resultados.
El líder a cargo de esta implementación, deberá comprometerse a:
• Promover el trabajo en equipo
• Mantener comunicación con el personal
• Comunicación con grupos clave
• Relaciones Interpersonales
• Saber conducir reuniones eficaces.
CONCLUSION:
Por lo anteriormente expuesto, un sistema de gestión de calidad, requiere que los colaboradores y los equipos de trabajo, cumplan con el objetivo de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente, superando sus expectativas. En palabras de Stephen Covey:
“El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
Deming, también menciona que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. Esto se traduce a que es el liderazgo uno de los elementos primarios en el proceso de implementación y continuidad de un sistema de calidad, ya que esto involucra un cambio de cultura.
Para lograr esto, el líder a cargo de conseguir la Calidad total en la organización debe tener habilidades y características tales como:
• Tener visión de futuro y motivar a los equipos
• Tener el permanente deseo de mejorar
• Ser objetivo y basarse en hechos concretos.
• Promover el cambio y ser innovador
• Arriesgar y ser creativo imaginando nuevas posibilidades
• Estar comprometido con la organización y su equipos
• Compartir el Liderazgo generando liderazgo, es decir saber delegar
• Autoestima elevada, es decir tener seguridad. Pero con la sensibilidad para
corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un investigador permanente
• Mantener una conducta basada en la ética
• Ser energico
• Saber trabajar en equipo
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