Presenta: Patty Guerra
GLOBALIZACION
Creo conveniente comenzar definiendo qué es la globalización para contextualizar el tema a desarrollar, así que a continuación coloco una de tantas definiciones de Globalización:
La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
El objetivo que debemos plantearnos es entonces comprender de qué manera afecta esta realidad mundial a las organizaciones en las cuales trabajamos y establecer el liderazgo en el contexto de la globalización para poder contribuir a un mejor desempeño de las mismas.
Dada las características de alta incertidumbre y turbulencia del contexto que provocan cambios profundos y rápidos, las organizaciones deben redefinir y acomodar sus variables para poder responder con adecuada competitividad, manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita prosperar o al menos simplemente sobrevivir en este gran escenario global.
LIDERAZGO Y GLOBALIZACIÓN
En la actualidad el mundo está bastante complicado, el mercado de trabajo demanda mayor dinamismo y dedicación; los espacios son más reducidos y la competencia es extenuante ante espacios cada vez más limitados.
Algunas organizaciones están modificando su enfoque ante la toma de decisiones, antes se hablaba del poder en manos de uno solo y ahora se habla del poder de decisión compartido, asumido por y desde un equipo. Se está pasando de un liderazgo piramidal a un liderazgo con una estructura plana, participativo, en donde todos colaboremos en la toma de decisiones. El liderazgo actual debe ser un liderazgo en equipo, desde la multidisciplinariedad, porque como bien dicen, nuestras diferencias hacen nuestra riqueza.
Los líderes actuales deben de reunir una serie de capacidades que les permitan resolver los complejos desafíos inherentes al ambiente de los negocios globales, de las cuales se pueden mencionar las siguientes cualidades que se consideran esenciales y pivotes para un líder actual:
1. La capacidad de gestionar gente, acciones e información.
2. La habilidad para soportar la presión.
3. El conocimiento del negocio central.
4. Conocimiento del negocio internacional.
5. Adaptabilidad cultural.
6. Capacidad para asumir puntos de vista ajenos.
7. Habilidad para ejercer una función innovadora.
Estas capacidades ayudan a los líderes a adaptar, en otros países, lo que hacen con éxito en los suyos; ya que la adaptabilidad cultural, la flexibilidad y el conocimiento profundo del negocio a nivel mundial son aspectos clave para poder desarrollar estrategias que reporten buenos resultados.
Las organizaciones no sólo deben ser administradas internamente, sino que debe ser administrado su contexto. Por eso los líderes deben no sólo planificar estratégicamente sino administrar estratégicamente.
En este nuevo contexto, el liderazgo estará orientado hacia la producción de resultados y nuevos emprendimientos, en lugar de emplear energías y tiempo dedicándolas al control (que incrementa los costos). Deberán aplicar programas de calidad total y estimular la adhesión a los valores, antes que a normas rígidas, para implementar un nuevo tipo de control, el cual es por objetivos y resultados.
La transformación del liderazgo actual se sustenta en:
• Planeamiento estratégico.
• Programa de calidad total.
• Premios ligados a incentivos.
• El rediseño de los puestos en términos de objetivos (como una necesidad de motivar y comprometer al personal internamente).
• Trabajar con la técnica de Administración por Objetivos (APO).
• La importancia del servicio del cliente (externo e interno).
En la actualidad se plantea que el nuevo papel del líder es el de construir organizaciones de aprendizaje, ya que en ellas los roles de los líderes difieren drásticamente de aquel de la persona carismática que toma decisiones. Los líderes son diseñadores, maestros y administradores. Estos líderes son responsables de construir organizaciones donde las personas están continuamente expandiendo sus capacidades para configurar su futuro, es decir, los líderes son responsables del aprendizaje.
Así, se pueden definir cada uno de estos roles de líderes de las organizaciones de aprendizaje:
EL LÍDER COMO DISEÑADOR
La primera tarea organizativa consiste en diseñar las ideas rectoras de propósito, visión y valores esenciales por los cuales tanto las personas como la organización han de vivir.
La segunda tarea de diseño involucra a las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas rectoras en decisiones comerciales.
EL LÍDER COMO MAESTRO
El líder tiene como responsabilidad primaria la de ayudar a las personas a lograr visiones de la realidad más precisas, más claras y que les otorguen más poder, para ver más allá de las condiciones superficiales y eventos, las causas subyacentes de los problemas y por lo tanto ver nuevas posibilidades para conformar el futuro.
El rol del líder como maestro comienza con sacar a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas importantes.
EL LÍDER COMO ADMINISTRADOR
Este rol es casi una cuestión de actitud crítica para las organizaciones de aprendizaje.
El sentido de administración de los líderes opera en dos niveles:
1. Administración para las personas que lideran y
2. Administración para el propósito mayor o la misión que subyace a la empresa.
La velocidad a la que las organizaciones aprenden puede convertirse en la única fuente sustentable de “ventaja competitiva”. En un mundo cada vez más dinámico, interdependiente o impredecible, ya no es sencillamente posible que alguien lo “arregle todo desde arriba”. Ahora se debe ceder el pensamiento y la acción a todos los niveles de la organización.
domingo, 28 de febrero de 2010
Cuál es el rol del liderazgo durante un proceso de fusión o venta de la empresa
Presenta: Laura Quintanilla
Cada vez más las compañías, organizan su producción globalmente, dividiendo entre muchos países el diseño de los productos, la fabricación de los componentes, y el armado final. Imponiendo al máximo su presencia en tantos países como sea posible, dichas compañías tratan de lograr economías de escala, es decir, reducir costos por medio de mayores ventas y volúmenes de producción y permanecer al tanto de los cambios tecnológicos que ahora surgen casi en todas partes.
Es así que aparecen las Fusiones y Adquisiciones como el principal instrumento de internacionalización productiva del capitalismo. Es decir, detrás del furor de las fusiones subyace la creciente convicción empresaria de que muchos mercados se han vuelto verdaderamente globales. Y una de las formas en que se traduce la adaptación a esta nueva economía es a través de las Fusiones y Adquisiciones.
Las Fusiones y Adquisiciones representan así, una de las herramientas de reestructuración más importantes, que la industria utiliza hoy en día para adaptarse a las fuerzas del cambio económico. A medida que la economía madura y se complejiza, las oportunidades de reestructurar estratégicamente la empresa por medio de Fusiones y Adquisiciones para responder a la dinámica industrial resultan evidentemente atractivas.
Grandes y pequeñas empresas, buscan este tipo de operaciones para obtener ventajas en cuestiones de tamaño y en fuerza, alcanzar un mejor equilibrio en sus operaciones, elevar el nivel tecnológico de sus líneas de producto, lograr una economía de escala eficaz, una mayor participación en el mercado, entre otras ventajas.
Fusiones y Adquisiciones y su relación con el Liderazgo- Principales lineamientos teóricos y conceptuales
Para introducir la definición conceptual del liderazgo y el papel fundamental que representa en las fusiones y adquisiciones, se considerara en primer lugar, la perspectiva de Drucker.
Desde su análisis, el boom de las fusiones en estos últimos años no se ha basado principalmente en razones empresarias, sino que han sido en la mayoría de los casos, pura y simplemente manipulaciones financieras.
Drucker alerta de estas decisiones sobre la base de criterios netamente monetarios, pues una compra debe ser hecha con criterio empresario, o no funciona ni siquiera como movimiento financiero. Por lo tanto, luego de observar y analizar detenidamente diversas fusiones y adquisiciones a lo largo de las últimas 2 décadas, concluye que para cualquier tipo de estas operaciones, se debe prestar atención a una serie de aspectos que considera centrales para alcanzar con éxito el objetivo deseado.
1. Desde la perspectiva de Drucker, una compra tendrá éxito, sólo si la empresa adquiriente piensa que puede aportar valor a la empresa que compra, y no sólo qué le aportará la compañía adquirida a la adquiriente, por más atractiva que pueda parecer la sinergia esperada. Lo que la compañía adquiriente aporte puede variar, puede ser administración, tecnología o fuerza en la distribución. El dinero solo nunca es suficiente.
2. A su vez, enfatiza que una diversificación exitosa a través de la compra, requiere de un núcleo común de unidad. Las dos empresas deben tener en común los mercados o las tecnologías, también puede ser un proceso comparable de producción, así como un lenguaje común. Sin este núcleo de unidad, la diversificación, a través de la compra, nunca da resultado, los lazos financieros solos son insuficientes.
3. Otro tema importante, se refiere a que ninguna compra da buenos resultados, a menos que quienes estén en la empresa adquiriente respeten el producto, los mercados y los clientes de la empresa que compran. La compra debe implicar que la empresa adquiriente valora y acepta las características de la empresa comprada.
4. Por otra parte, asume Drucker que en un año aproximadamente, la compañía adquiriente debe estar en condiciones de proveer una administración de alto nivel para la compañía que adquiere. Es una falacia creer que se puede comprar una administración. El comprador debe estar preparado para perder a los funcionarios superiores en las compañías que son adquiridas.
5. Y por último, dentro del primer año en que tiene lugar la fusión, es importante que un gran número de personas en los grupos gerenciales de las dos compañías reciban ascensos considerables. El objetivo es convencer a los administradores en ambas empresas de que la fusión les ofrece a todos oportunidades personales.
Si se estudia detenidamente cada una de estas reglas o mecanismos para alcanzar el éxito en las fusiones, se puede ver que ninguna de ellas podría ser llevada a cabo sin un liderazgo activo y estratégico que se encargue de estabilizar y compensar las brechas deficitarias entre las compañías fusionadas, ya sea en lo referente a la cultura, o en lo que respecta a la gestión estratégica de la transición.
Es decir, el liderazgo debe ser desde el principio, una prioridad explícita y definida desde la dirección ejecutiva, para luego poder ir penetrando en toda la compañía, y en cada uno de los diferentes aspectos que requieren de atención en un emprendimiento de este tipo.
Cann y Gilkey son otros dos autores que se centran en el estudio específico de las Fusiones y Adquisiciones. Su perspectiva a diferencia de la de Drucker, abarca mas pues se centran en cada uno de los distintos aspectos que involucran a una Fusión o Adquisición. Es decir, desde su perspectiva una Fusión se concibe desde la manifestación de la intención de fusionarse por parte de una empresa, hasta que las dos empresas fusionadas están óptimamente integradas. Los autores para este objetivo, proponen un modelo de siete fases que resulta de la combinación de varios modelos generales. Estas etapas son a grandes rasgos los siguientes:
1. Planificación Estratégica, aquí el objetivo es crear un proceso de planificación que apoye activamente a la actividad de la Fusión y Adquisición. En esta etapa es fundamental la articulación de la visión del líder de la empresa. La visión permite crear un compromiso con la empresa y se transforma en un principio organizativo que une a la compañía. Si una visión es ambigua o imposible, las Fusiones y Adquisiciones serán probablemente un fracaso. La declaración de una misión como reflejo de la visión expresa ideales, valores y orientación, suministrando una identidad unificada para ambas empresas. La importancia de la visión es que ofrece la posibilidad de fijar un rumbo adecuadamente, además de ser la característica por excelencia de los equipos líderes. La palabra visión no significa objetivos. Los objetivos son fríos, intelectuales, racionales y cuantificables. Las visiones deben ser racionales, pero también son emocionales. Deben entusiasmar, comprometer y amedrentar y brindar la oportunidad a las personas de creer y lograr metas en gran escala. A su vez, también deben brindar la posibilidad de transformar el potencial, de crecer, de aprovechar las oportunidades y de desarrollar al máximo las capacidades de cada uno o de cada proyecto. De manera que se puede resaltar que ya desde los inicios de una Fusión y Adquisición la presencia de un liderazgo fuerte y demarcador de rumbo es esencial.
2. Entonces, una vez que la alta dirección decide que las Fusiones y Adquisiciones forman parte del plan estratégico, proviene la cuestión central de cómo organizarse para hacerlo. La organización, es la fase, donde se debe crear una capacidad directiva eficaz con suficiente autoridad, influencia y recursos para gestionar activamente el proceso.
3. La fase de la búsqueda, es donde se intenta identificar los candidatos más atractivos.
4. La cuarta fase se denomina de Análisis y Propuestas. Aquí, el objetivo es obtener información para poder evaluar los tres tipos de ajuste; y para poder valorar y presentar una oferta.
5. Negociación y Acuerdo, representa la quinta etapa, donde la atención se centra en alcanzar un acuerdo, sobre un precio, plazo y condiciones, con un candidato. En esta fase es esencial que se establezca el contacto si se ha decido hacer la oferta y desarrollar una comunicación clara y precisa respecto a todos los puntos. Las negociaciones deben ser limpias, ágiles y decisivas.
6. La sexta fase, denominada de Transición, es donde se intenta alcanzar un control, suave y efectivo de la situación, mediante el diseño e implementación de un proceso de gestión de transición. En esta fase se debe crear una estructura provisional para ayudar a orientar el cambio subsiguiente. Es un período de máxima incertidumbre y ansiedad para los empleados, e incluso para los proveedores y los clientes que tratan de enterarse de lo que está pasando. En esta fase el principal objetivo será estabilizar la situación lo suficiente para garantizar unos resultados permanentes, y al mismo tiempo crear un clima receptivo al cambio. La duración de esta fase varía en cada caso. Durante ella el acuerdo se consolida y sus implicaciones para las operaciones de las dos empresas se hace más patente. Es aquí donde se demandan más que nunca la claridad y la certeza.
7. Y se encuentra por último, la fase de la integración, donde el objetivo es aplicar las estrategias de integración desarrolladas en la fase anterior de transición, para lograr un ajuste organizativo eficaz. Termina una vez que se han iniciado los cambios recomendados y se desarrolla un esquema coherente y sólido de relaciones entre las dos empresas.
La fase que se considera más importante es la de transición, puesto que se refiere al alcance del éxito en una fusión y en la cual el liderazgo juega un papel muy importante.
Es decir, si bien en esta etapa la operación financiera ya está concretada, todo lo referente al funcionamiento interno de cada una de las empresas fusionadas, aquí comienza la etapa de la transición donde algunos aspectos permanecerán similares pero la gran mayoría estará sujeto a revisión y posibles cambios. Por lo que en esta etapa se necesita invariablemente un liderazgo capaz de definir y articular una estrategia tanto a corto como a largo plazo para gestionar eficazmente la adquisición.
A su vez, también le corresponde el evaluar y desarrollar los tres tipos de ajuste, es decir, el ajuste financiero, empresarial y organizativo, para luego ser ejecutados en la fase de integración.
Un buen líder debe poder alcanzar el difícil equilibrio entre el logro de los objetivos individuales y la creación del empuje necesario para el cambio y la innovación.
A su vez, es también de suma importancia, que el líder pueda establecer canales de comunicación en ambos sentidos, se han visto muchas situaciones donde las Fusiones y
Adquisiciones han fracasado por el aislamiento de la dirección o por falta de adecuada información en los niveles inferiores.
Otro aspecto fundamental del liderazgo, por obvio que parezca es que para ser ejercido correctamente se debe ejercer a través de un líder. Es decir, desde esta perspectiva que nos propone el Harvard Management Update, el liderazgo verdadero, no se reduce a una cuestión de autoridad meramente formal. Los líderes son eficaces cuando otras personas los reconocen como tales, al escuchar seriamente sus ideas, valorar y seguir sus sugerencias y recurrir a ellos en busca de consejos. Lo que hace un líder no es el cargo, sino un puñado de atributos, actitudes y hábitos que lo separan del resto.
Aplicar las habilidades del liderazgo no es tarea fácil. En primer lugar, un líder siempre se debe fijar metas, las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. En segundo lugar, los líderes eficaces, aprenden a pensar sistemáticamente, es decir, se reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basadas en ese análisis. Por otra parte, una persona que ejerce el liderazgo correctamente, aprende de la experiencia sobre la marcha, lo que significa que parte del trabajo diario es realizar breves revisiones de lo hecho hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias, ya que es más eficaz que hacerlo posteriormente porque los datos están frescos. Estas últimas dos características son fundamentalmente importantes en la etapa transicional, donde los primeros meses son fundamentales en lo que respecta al éxito posterior de la fusión, pues muchas veces si no se actúa sistemática y coordinadamente, el paso del tiempo puede jugar en contra, poniendo en cuestionamiento la operación misma.
Y por último, lo que un líder siempre debe hacer es involucrar a los otros, un grupo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante y los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los participantes y las actividades a realizar.
Conclusión
Como hemos también aprendido, si la presencia del liderazgo es importante en la vida de todas las corporaciones para que puedan alcanzar sus metas satisfactoriamente, en una fusión el rol del liderazgo debe ser recalcado desde un principio, su función es estratégica
e imprescindible. Sin él, es muy difícil que una fusión puede llevarse a cabo exitosamente, pues alguien tiene que conducir el cambio, éste no se realiza con la mera adquisición económica.
Podemos concluir entonces, si bien las Fusiones y Adquisiciones pueden ser de distinta índole y ser llevadas a cabo de maneras muy distintas, el liderazgo siempre será un elemento clave para obtener resultados satisfactorios, sobretodo como compruebo a lo largo de la tesis, en la etapa transicional, donde el enfoque de actuación del líder, será lo
que permita que el cambio se produzca realmente.
EJEMPLO DE FUSIÓN
BANCO UNIÓN Y CAJA FAMILIA SE FUSIONAN Y COMPITEN CON UNIBANCA
Caracas, 12 feb (EFECOM).- Las entidades financieras venezolanas Banco Unión y Caja Familia Entidad de Ahorro y Préstamo comenzaron hoy, lunes, a operar fusionadas con el nombre de Unibanca, cuarta institución en activos y patrimonio del ranking bancario nacional.
Ignacio Salvatierra y Juan Carlos Escotet, líderes de Unibanca Banco Universal, hicieron hoy este anuncio, y añadieron que la nueva institución cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas y pronto lo hará en la Bolsa de Nueva York.
Unos 3.000.000 de clientes formarán la cartera de Unibanca, entidad que actualmente tiene un diez por ciento del mercado financiero nacional y espera captar una participación del trece por ciento antes de que culmine este año.
Antes de completar la fusión, Unibanca logró obtener un promedio de 11.317.225 operaciones bancarias al mes, así como 530.000 usuarios de tarjeta de crédito y 630.983 de débito.
El proceso de fusión del Unión y Caja Familia no obvió la reducción de la nómina en 1.400 personas e implicó también el cierre de agencias, cuyo número se redujo en 72 para totalizar 268 agencias operativas, según señaló Salvatierra a los medios.
En el que califican como "el banco del futuro" aseguran que marcarán pauta la tecnología de punta y los métodos que garantizan un servicio de primera línea.
Los clientes contarán con máquinas dispensadoras de cheques operando 24 horas y con máquinas en el interior de las agencias que organizan el flujo de operaciones para reducir el tiempo de espera.
"Nos unimos para cambiar la banca", reza el slogan de la nueva compañía bancaria que ha realizado importantes inversiones publicitarias para dar a conocer su nueva imagen.
Se espera que en un plazo menor a un año, una nueva institución se una a este proyecto, como es el caso del venezolano Banesco Banco Universal, presidido -al igual que Caja Familia hasta el momento-, por Escotet.
El Banco Unión contaba con una tradición de 60 años en el mercado local, mientras que Caja Familia en corto tiempo había logrado un buen posicionamiento ofreciendo tecnología y calidad de servicio.
Ambas entidades se fusionaron para "generar una banca superior" capaz de competir en el mercado nacional, liderado por los españoles Banco Santander Central Hispano (BSCH), que adquirió el Banco de Venezuela y recientemente el Banco Caracas, y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que compró al Banco Provincial. EFECOM.
Cada vez más las compañías, organizan su producción globalmente, dividiendo entre muchos países el diseño de los productos, la fabricación de los componentes, y el armado final. Imponiendo al máximo su presencia en tantos países como sea posible, dichas compañías tratan de lograr economías de escala, es decir, reducir costos por medio de mayores ventas y volúmenes de producción y permanecer al tanto de los cambios tecnológicos que ahora surgen casi en todas partes.
Es así que aparecen las Fusiones y Adquisiciones como el principal instrumento de internacionalización productiva del capitalismo. Es decir, detrás del furor de las fusiones subyace la creciente convicción empresaria de que muchos mercados se han vuelto verdaderamente globales. Y una de las formas en que se traduce la adaptación a esta nueva economía es a través de las Fusiones y Adquisiciones.
Las Fusiones y Adquisiciones representan así, una de las herramientas de reestructuración más importantes, que la industria utiliza hoy en día para adaptarse a las fuerzas del cambio económico. A medida que la economía madura y se complejiza, las oportunidades de reestructurar estratégicamente la empresa por medio de Fusiones y Adquisiciones para responder a la dinámica industrial resultan evidentemente atractivas.
Grandes y pequeñas empresas, buscan este tipo de operaciones para obtener ventajas en cuestiones de tamaño y en fuerza, alcanzar un mejor equilibrio en sus operaciones, elevar el nivel tecnológico de sus líneas de producto, lograr una economía de escala eficaz, una mayor participación en el mercado, entre otras ventajas.
Fusiones y Adquisiciones y su relación con el Liderazgo- Principales lineamientos teóricos y conceptuales
Para introducir la definición conceptual del liderazgo y el papel fundamental que representa en las fusiones y adquisiciones, se considerara en primer lugar, la perspectiva de Drucker.
Desde su análisis, el boom de las fusiones en estos últimos años no se ha basado principalmente en razones empresarias, sino que han sido en la mayoría de los casos, pura y simplemente manipulaciones financieras.
Drucker alerta de estas decisiones sobre la base de criterios netamente monetarios, pues una compra debe ser hecha con criterio empresario, o no funciona ni siquiera como movimiento financiero. Por lo tanto, luego de observar y analizar detenidamente diversas fusiones y adquisiciones a lo largo de las últimas 2 décadas, concluye que para cualquier tipo de estas operaciones, se debe prestar atención a una serie de aspectos que considera centrales para alcanzar con éxito el objetivo deseado.
1. Desde la perspectiva de Drucker, una compra tendrá éxito, sólo si la empresa adquiriente piensa que puede aportar valor a la empresa que compra, y no sólo qué le aportará la compañía adquirida a la adquiriente, por más atractiva que pueda parecer la sinergia esperada. Lo que la compañía adquiriente aporte puede variar, puede ser administración, tecnología o fuerza en la distribución. El dinero solo nunca es suficiente.
2. A su vez, enfatiza que una diversificación exitosa a través de la compra, requiere de un núcleo común de unidad. Las dos empresas deben tener en común los mercados o las tecnologías, también puede ser un proceso comparable de producción, así como un lenguaje común. Sin este núcleo de unidad, la diversificación, a través de la compra, nunca da resultado, los lazos financieros solos son insuficientes.
3. Otro tema importante, se refiere a que ninguna compra da buenos resultados, a menos que quienes estén en la empresa adquiriente respeten el producto, los mercados y los clientes de la empresa que compran. La compra debe implicar que la empresa adquiriente valora y acepta las características de la empresa comprada.
4. Por otra parte, asume Drucker que en un año aproximadamente, la compañía adquiriente debe estar en condiciones de proveer una administración de alto nivel para la compañía que adquiere. Es una falacia creer que se puede comprar una administración. El comprador debe estar preparado para perder a los funcionarios superiores en las compañías que son adquiridas.
5. Y por último, dentro del primer año en que tiene lugar la fusión, es importante que un gran número de personas en los grupos gerenciales de las dos compañías reciban ascensos considerables. El objetivo es convencer a los administradores en ambas empresas de que la fusión les ofrece a todos oportunidades personales.
Si se estudia detenidamente cada una de estas reglas o mecanismos para alcanzar el éxito en las fusiones, se puede ver que ninguna de ellas podría ser llevada a cabo sin un liderazgo activo y estratégico que se encargue de estabilizar y compensar las brechas deficitarias entre las compañías fusionadas, ya sea en lo referente a la cultura, o en lo que respecta a la gestión estratégica de la transición.
Es decir, el liderazgo debe ser desde el principio, una prioridad explícita y definida desde la dirección ejecutiva, para luego poder ir penetrando en toda la compañía, y en cada uno de los diferentes aspectos que requieren de atención en un emprendimiento de este tipo.
Cann y Gilkey son otros dos autores que se centran en el estudio específico de las Fusiones y Adquisiciones. Su perspectiva a diferencia de la de Drucker, abarca mas pues se centran en cada uno de los distintos aspectos que involucran a una Fusión o Adquisición. Es decir, desde su perspectiva una Fusión se concibe desde la manifestación de la intención de fusionarse por parte de una empresa, hasta que las dos empresas fusionadas están óptimamente integradas. Los autores para este objetivo, proponen un modelo de siete fases que resulta de la combinación de varios modelos generales. Estas etapas son a grandes rasgos los siguientes:
1. Planificación Estratégica, aquí el objetivo es crear un proceso de planificación que apoye activamente a la actividad de la Fusión y Adquisición. En esta etapa es fundamental la articulación de la visión del líder de la empresa. La visión permite crear un compromiso con la empresa y se transforma en un principio organizativo que une a la compañía. Si una visión es ambigua o imposible, las Fusiones y Adquisiciones serán probablemente un fracaso. La declaración de una misión como reflejo de la visión expresa ideales, valores y orientación, suministrando una identidad unificada para ambas empresas. La importancia de la visión es que ofrece la posibilidad de fijar un rumbo adecuadamente, además de ser la característica por excelencia de los equipos líderes. La palabra visión no significa objetivos. Los objetivos son fríos, intelectuales, racionales y cuantificables. Las visiones deben ser racionales, pero también son emocionales. Deben entusiasmar, comprometer y amedrentar y brindar la oportunidad a las personas de creer y lograr metas en gran escala. A su vez, también deben brindar la posibilidad de transformar el potencial, de crecer, de aprovechar las oportunidades y de desarrollar al máximo las capacidades de cada uno o de cada proyecto. De manera que se puede resaltar que ya desde los inicios de una Fusión y Adquisición la presencia de un liderazgo fuerte y demarcador de rumbo es esencial.
2. Entonces, una vez que la alta dirección decide que las Fusiones y Adquisiciones forman parte del plan estratégico, proviene la cuestión central de cómo organizarse para hacerlo. La organización, es la fase, donde se debe crear una capacidad directiva eficaz con suficiente autoridad, influencia y recursos para gestionar activamente el proceso.
3. La fase de la búsqueda, es donde se intenta identificar los candidatos más atractivos.
4. La cuarta fase se denomina de Análisis y Propuestas. Aquí, el objetivo es obtener información para poder evaluar los tres tipos de ajuste; y para poder valorar y presentar una oferta.
5. Negociación y Acuerdo, representa la quinta etapa, donde la atención se centra en alcanzar un acuerdo, sobre un precio, plazo y condiciones, con un candidato. En esta fase es esencial que se establezca el contacto si se ha decido hacer la oferta y desarrollar una comunicación clara y precisa respecto a todos los puntos. Las negociaciones deben ser limpias, ágiles y decisivas.
6. La sexta fase, denominada de Transición, es donde se intenta alcanzar un control, suave y efectivo de la situación, mediante el diseño e implementación de un proceso de gestión de transición. En esta fase se debe crear una estructura provisional para ayudar a orientar el cambio subsiguiente. Es un período de máxima incertidumbre y ansiedad para los empleados, e incluso para los proveedores y los clientes que tratan de enterarse de lo que está pasando. En esta fase el principal objetivo será estabilizar la situación lo suficiente para garantizar unos resultados permanentes, y al mismo tiempo crear un clima receptivo al cambio. La duración de esta fase varía en cada caso. Durante ella el acuerdo se consolida y sus implicaciones para las operaciones de las dos empresas se hace más patente. Es aquí donde se demandan más que nunca la claridad y la certeza.
7. Y se encuentra por último, la fase de la integración, donde el objetivo es aplicar las estrategias de integración desarrolladas en la fase anterior de transición, para lograr un ajuste organizativo eficaz. Termina una vez que se han iniciado los cambios recomendados y se desarrolla un esquema coherente y sólido de relaciones entre las dos empresas.
La fase que se considera más importante es la de transición, puesto que se refiere al alcance del éxito en una fusión y en la cual el liderazgo juega un papel muy importante.
Es decir, si bien en esta etapa la operación financiera ya está concretada, todo lo referente al funcionamiento interno de cada una de las empresas fusionadas, aquí comienza la etapa de la transición donde algunos aspectos permanecerán similares pero la gran mayoría estará sujeto a revisión y posibles cambios. Por lo que en esta etapa se necesita invariablemente un liderazgo capaz de definir y articular una estrategia tanto a corto como a largo plazo para gestionar eficazmente la adquisición.
A su vez, también le corresponde el evaluar y desarrollar los tres tipos de ajuste, es decir, el ajuste financiero, empresarial y organizativo, para luego ser ejecutados en la fase de integración.
Un buen líder debe poder alcanzar el difícil equilibrio entre el logro de los objetivos individuales y la creación del empuje necesario para el cambio y la innovación.
A su vez, es también de suma importancia, que el líder pueda establecer canales de comunicación en ambos sentidos, se han visto muchas situaciones donde las Fusiones y
Adquisiciones han fracasado por el aislamiento de la dirección o por falta de adecuada información en los niveles inferiores.
Otro aspecto fundamental del liderazgo, por obvio que parezca es que para ser ejercido correctamente se debe ejercer a través de un líder. Es decir, desde esta perspectiva que nos propone el Harvard Management Update, el liderazgo verdadero, no se reduce a una cuestión de autoridad meramente formal. Los líderes son eficaces cuando otras personas los reconocen como tales, al escuchar seriamente sus ideas, valorar y seguir sus sugerencias y recurrir a ellos en busca de consejos. Lo que hace un líder no es el cargo, sino un puñado de atributos, actitudes y hábitos que lo separan del resto.
Aplicar las habilidades del liderazgo no es tarea fácil. En primer lugar, un líder siempre se debe fijar metas, las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. En segundo lugar, los líderes eficaces, aprenden a pensar sistemáticamente, es decir, se reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basadas en ese análisis. Por otra parte, una persona que ejerce el liderazgo correctamente, aprende de la experiencia sobre la marcha, lo que significa que parte del trabajo diario es realizar breves revisiones de lo hecho hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias, ya que es más eficaz que hacerlo posteriormente porque los datos están frescos. Estas últimas dos características son fundamentalmente importantes en la etapa transicional, donde los primeros meses son fundamentales en lo que respecta al éxito posterior de la fusión, pues muchas veces si no se actúa sistemática y coordinadamente, el paso del tiempo puede jugar en contra, poniendo en cuestionamiento la operación misma.
Y por último, lo que un líder siempre debe hacer es involucrar a los otros, un grupo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante y los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los participantes y las actividades a realizar.
Conclusión
Como hemos también aprendido, si la presencia del liderazgo es importante en la vida de todas las corporaciones para que puedan alcanzar sus metas satisfactoriamente, en una fusión el rol del liderazgo debe ser recalcado desde un principio, su función es estratégica
e imprescindible. Sin él, es muy difícil que una fusión puede llevarse a cabo exitosamente, pues alguien tiene que conducir el cambio, éste no se realiza con la mera adquisición económica.
Podemos concluir entonces, si bien las Fusiones y Adquisiciones pueden ser de distinta índole y ser llevadas a cabo de maneras muy distintas, el liderazgo siempre será un elemento clave para obtener resultados satisfactorios, sobretodo como compruebo a lo largo de la tesis, en la etapa transicional, donde el enfoque de actuación del líder, será lo
que permita que el cambio se produzca realmente.
EJEMPLO DE FUSIÓN
BANCO UNIÓN Y CAJA FAMILIA SE FUSIONAN Y COMPITEN CON UNIBANCA
Caracas, 12 feb (EFECOM).- Las entidades financieras venezolanas Banco Unión y Caja Familia Entidad de Ahorro y Préstamo comenzaron hoy, lunes, a operar fusionadas con el nombre de Unibanca, cuarta institución en activos y patrimonio del ranking bancario nacional.
Ignacio Salvatierra y Juan Carlos Escotet, líderes de Unibanca Banco Universal, hicieron hoy este anuncio, y añadieron que la nueva institución cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas y pronto lo hará en la Bolsa de Nueva York.
Unos 3.000.000 de clientes formarán la cartera de Unibanca, entidad que actualmente tiene un diez por ciento del mercado financiero nacional y espera captar una participación del trece por ciento antes de que culmine este año.
Antes de completar la fusión, Unibanca logró obtener un promedio de 11.317.225 operaciones bancarias al mes, así como 530.000 usuarios de tarjeta de crédito y 630.983 de débito.
El proceso de fusión del Unión y Caja Familia no obvió la reducción de la nómina en 1.400 personas e implicó también el cierre de agencias, cuyo número se redujo en 72 para totalizar 268 agencias operativas, según señaló Salvatierra a los medios.
En el que califican como "el banco del futuro" aseguran que marcarán pauta la tecnología de punta y los métodos que garantizan un servicio de primera línea.
Los clientes contarán con máquinas dispensadoras de cheques operando 24 horas y con máquinas en el interior de las agencias que organizan el flujo de operaciones para reducir el tiempo de espera.
"Nos unimos para cambiar la banca", reza el slogan de la nueva compañía bancaria que ha realizado importantes inversiones publicitarias para dar a conocer su nueva imagen.
Se espera que en un plazo menor a un año, una nueva institución se una a este proyecto, como es el caso del venezolano Banesco Banco Universal, presidido -al igual que Caja Familia hasta el momento-, por Escotet.
El Banco Unión contaba con una tradición de 60 años en el mercado local, mientras que Caja Familia en corto tiempo había logrado un buen posicionamiento ofreciendo tecnología y calidad de servicio.
Ambas entidades se fusionaron para "generar una banca superior" capaz de competir en el mercado nacional, liderado por los españoles Banco Santander Central Hispano (BSCH), que adquirió el Banco de Venezuela y recientemente el Banco Caracas, y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que compró al Banco Provincial. EFECOM.
sábado, 27 de febrero de 2010
EL LIDERAZGO DE LA GERENCIA O DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN PARA QUE TENGA ÉXITO LA GESTION DE DICHA GERENCIA
Presenta: Florence Duran
La Gerencia o Dirección de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades, es por eso que el liderazgo en el área de Recursos Humanos toma un papel importante en toda organización.
Todo líder encuentra grandes desafíos y en el área de Recursos Humanos ese desafío es aun más grande.
Un líder en el área de Recursos Humanos debe como primer paso dejar de ver a sus empleados como simples números, sino verlos como seres humanos, el liderazgo de Recursos Humanos debe de preocuparse del desarrollo de su equipo de trabajo, no necesariamente con incrementos salariales, cursos de capacitación sino guiarlos, orientarlos para generar confianza, porque es bastante cierto que para que pueda llegar a tener un liderazgo sobre ellos las personas se deben de sentir identificados con su líder.
El líder de recursos humanos debe ser ejemplo dentro de la organización, pues es a esa persona a quien los empleados le confiaran algo o no. Ser transparente logra que todos en la organización te vean como modelo a seguir.
Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.
Características más importantes que debe tener un líder en Recursos Humanos:
Visión:
Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía.
Motivación:
El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.
Gestionar las emociones:
El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional”.
Desarrollo:
Facilitar las herramientas que necesiten para tener éxito y disfrutar de su trabajo.
Digno de confianza:
Un líder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difícilmente, podrá servir de modelo o de ejemplo si no inspira confianza.
Asumir riesgos:
La soledad y el abandono son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos.
Trabajo en equipo:
Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo.
Sentido del humor :
El sentido del humor y la capacidad para crear un clima o ambiente agradable de trabajo deben de ser una de las habilidades de un buen líder.
En la gestión de Recursos Humanos existen dos tipo de liderazgo: el liderazgo transaccionales y el liderazgo transformacionales.
El liderazgo transformacional un tipo de liderazgo que desde la gestión de personas pretende llevar a los limites más altos la satisfacción organizacional, es decir que sus colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por si solos antes de ser liderados. Podemos decir que estos tipos de líderes ayudan a los demás a superarse, proporcionan reconocimiento individual e incluso subordinan sus propios intereses frente a los objetivos del grupo.
Los líderes transaccionales cuando se considera que el líder ayuda a los colaboradores para que alcancen la meta dada. Es una persona que podemos denominar inmadura, ya que esta antepondrá sus deseos al de sus colaboradores. Podemos considerar a este tipo de líder como una persona que no llega a alcanzar a aunar los esfuerzos de los miembros del grupo para llegar a unas metas comunes. Se centrará en unos intereses individuales o grupales, pero de una forma aislada. Todo esto ocurre cuando el líder premia o castiga al seguidor en función de la calidad del trabajo del seguidor. La influencia de este tipo de líder es puramente económica.
“Ser líder no es una postura o un galardón para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligación”
Un buen líder gerencial está plenamente identificado en saber aprovechar al máximo lo que representa la oportunidad, utilizarla adecuadamente, puesto sabe lo que ésta cuesta que se manifieste. Debe ser un buen previsor, estar plenamente identificado con el aquí y el ahora, manejar adecuadamente su potencial energético, sus emociones, saberse controlar y especialmente estar bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y ayudarlos a crecer.
La Gerencia o Dirección de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades, es por eso que el liderazgo en el área de Recursos Humanos toma un papel importante en toda organización.
Todo líder encuentra grandes desafíos y en el área de Recursos Humanos ese desafío es aun más grande.
Un líder en el área de Recursos Humanos debe como primer paso dejar de ver a sus empleados como simples números, sino verlos como seres humanos, el liderazgo de Recursos Humanos debe de preocuparse del desarrollo de su equipo de trabajo, no necesariamente con incrementos salariales, cursos de capacitación sino guiarlos, orientarlos para generar confianza, porque es bastante cierto que para que pueda llegar a tener un liderazgo sobre ellos las personas se deben de sentir identificados con su líder.
El líder de recursos humanos debe ser ejemplo dentro de la organización, pues es a esa persona a quien los empleados le confiaran algo o no. Ser transparente logra que todos en la organización te vean como modelo a seguir.
Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.
Características más importantes que debe tener un líder en Recursos Humanos:
Visión:
Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía.
Motivación:
El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.
Gestionar las emociones:
El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional”.
Desarrollo:
Facilitar las herramientas que necesiten para tener éxito y disfrutar de su trabajo.
Digno de confianza:
Un líder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difícilmente, podrá servir de modelo o de ejemplo si no inspira confianza.
Asumir riesgos:
La soledad y el abandono son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos.
Trabajo en equipo:
Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo.
Sentido del humor :
El sentido del humor y la capacidad para crear un clima o ambiente agradable de trabajo deben de ser una de las habilidades de un buen líder.
En la gestión de Recursos Humanos existen dos tipo de liderazgo: el liderazgo transaccionales y el liderazgo transformacionales.
El liderazgo transformacional un tipo de liderazgo que desde la gestión de personas pretende llevar a los limites más altos la satisfacción organizacional, es decir que sus colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por si solos antes de ser liderados. Podemos decir que estos tipos de líderes ayudan a los demás a superarse, proporcionan reconocimiento individual e incluso subordinan sus propios intereses frente a los objetivos del grupo.
Los líderes transaccionales cuando se considera que el líder ayuda a los colaboradores para que alcancen la meta dada. Es una persona que podemos denominar inmadura, ya que esta antepondrá sus deseos al de sus colaboradores. Podemos considerar a este tipo de líder como una persona que no llega a alcanzar a aunar los esfuerzos de los miembros del grupo para llegar a unas metas comunes. Se centrará en unos intereses individuales o grupales, pero de una forma aislada. Todo esto ocurre cuando el líder premia o castiga al seguidor en función de la calidad del trabajo del seguidor. La influencia de este tipo de líder es puramente económica.
“Ser líder no es una postura o un galardón para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligación”
Un buen líder gerencial está plenamente identificado en saber aprovechar al máximo lo que representa la oportunidad, utilizarla adecuadamente, puesto sabe lo que ésta cuesta que se manifieste. Debe ser un buen previsor, estar plenamente identificado con el aquí y el ahora, manejar adecuadamente su potencial energético, sus emociones, saberse controlar y especialmente estar bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y ayudarlos a crecer.
"Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro"
Tema 9
Desarrollo de Liderazgo Organizacional
27/02/2010
Presenta: Mónica Ochoa
DESARROLLO DEL TEMA 9:
Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro.
Un sistema de gestión de Calidad, tal como la ISO 9001:2008, se concibe por las organizaciones como una implementación compleja y resultados a largo plazo. Mas su complejidad y tiempo de implementación dependerá de los procesos, de la regulación del producto o servicio y del compromiso de la Alta Dirección y el personal de la empresa.
El líder a cargo de un proyecto como este, debe comprender que la implementación de un sistema de calidad, tendrá un impacto en el cliente final, el cual se logrará a través de una transformación de las actividades de la empresa, la calidad del producto y del servicio.
Así mismo, debe comprender que implantar un sistema de gestión de calidad es un enorme desafío. Debe comprender que para que la empresa sea rentable, ésta debe vender un número determinado de productos o servicios, a un número determinado de clientes, pero para hacer efectiva esta venta, debe cumplir con satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La ISO 9001:2008, se convierte en una filosofía de trabajo en la organización, donde cada colaborador debe experimentar en cada uno de sus procesos la Calidad Total. Traduciéndose en la búsqueda de “Cero Defectos”, es decir que las actividades y los colaboradores estén enfocados a hacer lo que tiene que hacer, y lo estén haciendo bien, con el fin de brindarles una satisfacción total a sus clientes.
Para lograr este objetivo, es necesario que se desarrolle al personal buscando:
• Alto grado de responsabilidad
• Reducción de accidentes de trabajo
• Facultamiento de los colaboradores
• Equipos de trabajo autocontrolados en el ejercicio de sus funciones
• Comunicación clara sobre la determinación de las actividades a realizar
• Comunicación sobre los requisitos que debe cumplir
• Entrenamiento y Capacitación para lograr esos requisitos
• Cumplimiento estricto de los requisitos que debe cumplir
Para ello es importante que la Alta Dirección y el líder a cargo de la implementación transmita a los equipos de trabajo y coordinadores de áreas que el personal es capaz de innovar y aplicar sus conocimientos. Donde cada líder con colaboradores a cargo, ejerzan las funciones de Coach, por sobre las acciones de supervisor.
Para que se logre una implementación exitosa, los líderes de la organización deben tomar en cuenta aquellos factores que motiven y procuren el compromiso de los colaboradores para vivir esta filosofía de actuar y de pensar.
Estos líderes deben adoptar un estilo administrativo que otorgue a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación para controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
Para ello, se deben identificar las necesidades motivacionales de los colaboradores, las cuales son relevantes y que permitirán una implementación y continuidad del sistema de calidad, éstas se definen en:
• Responsabilidad y posibilidad de transformar: Influyen en el nivel de productividad.
• Reconocimiento y Logro: Ser apreciados por su actuar, y concebir mejoras notables en su trabajo.
• Desarrollo: Facultamiento en sus actividades y continua capacitación y entrenamiento, para contar con la participación activa del personal en el mejoramiento continuo.
• Status: El formar parte de un equipo o círculo de calidad le permite percibir cierto status, ya que se le da la posibilidad de liderar y trabajar en equipo para un objetivo en particular y con responsabilidades definidas.
PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Para garantizar el éxito de esta implementación el equipo Directivo debe reunirse de manera que se acuerde y defina el tipo de organización a implementar, es decir si es necesaria la transformación de las actividades y enfocarlas por procesos.
Posteriormente, llevar a cabo una reunión con el equipo Gerencial, con el fin de seleccionar a coordinadores e informar a los seleccionados.
Este equipo de coordinadores, deberá de mantener la comunicación entre el personal operativo y el equipo Gerencial y Directivo.
El equipo Directivo, deberá definir y revisar los lineamientos que rigen a la empresa, considerando:
• Misión y visión de la empresa
• Valores
• Ética
• Objetivos
• Compromisos
Estos lineamientos, deben ser revisados juntamente con el equipo de coordinadores, para la aportación de sugerencias y éstos a su vez complementar las ideas sobre los valores, las cuales deben ser brindadas por el equipo operativo.
Con estas aportaciones debe de redactarse un documento definitivo, el cual debe ser de conocimiento y al alcance de todos los niveles de la organización.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
En la implementación, es necesario definir los estilos de Dirección imperante en la empresa, esto con el fin de evitar conflictos con los estilos que existen a lo largo de la organización. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las necesidades de sus colaboradores.
Liderazgo Situacional: De acuerdo a las características del personal, pueden ser identificados aquellos colaboradores claves dentro de cada área, quienes serán los puntos de contacto y apoyo en la implementación del sistema de gestión de calidad.
Coach: Es de importancia brindar empowerment al personal, de manera que transmita las indicaciones de cómo deben hacerse las actividades y que continúen haciéndose bien. Pero más que eso, deberá promover que el personal desarrolle su capacidad para tomar decisiones, en base a conocimiento y compromiso de su actuar y resultados.
El líder a cargo de esta implementación, deberá comprometerse a:
• Promover el trabajo en equipo
• Mantener comunicación con el personal
• Comunicación con grupos clave
• Relaciones Interpersonales
• Saber conducir reuniones eficaces.
CONCLUSION:
Por lo anteriormente expuesto, un sistema de gestión de calidad, requiere que los colaboradores y los equipos de trabajo, cumplan con el objetivo de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente, superando sus expectativas. En palabras de Stephen Covey:
“El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
Deming, también menciona que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. Esto se traduce a que es el liderazgo uno de los elementos primarios en el proceso de implementación y continuidad de un sistema de calidad, ya que esto involucra un cambio de cultura.
Para lograr esto, el líder a cargo de conseguir la Calidad total en la organización debe tener habilidades y características tales como:
• Tener visión de futuro y motivar a los equipos
• Tener el permanente deseo de mejorar
• Ser objetivo y basarse en hechos concretos.
• Promover el cambio y ser innovador
• Arriesgar y ser creativo imaginando nuevas posibilidades
• Estar comprometido con la organización y su equipos
• Compartir el Liderazgo generando liderazgo, es decir saber delegar
• Autoestima elevada, es decir tener seguridad. Pero con la sensibilidad para
corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un investigador permanente
• Mantener una conducta basada en la ética
• Ser energico
• Saber trabajar en equipo
• Habilidades de comunicación e interrelación
Monica Ochoa
Desarrollo de Liderazgo Organizacional
27/02/2010
Presenta: Mónica Ochoa
DESARROLLO DEL TEMA 9:
Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro.
Un sistema de gestión de Calidad, tal como la ISO 9001:2008, se concibe por las organizaciones como una implementación compleja y resultados a largo plazo. Mas su complejidad y tiempo de implementación dependerá de los procesos, de la regulación del producto o servicio y del compromiso de la Alta Dirección y el personal de la empresa.
El líder a cargo de un proyecto como este, debe comprender que la implementación de un sistema de calidad, tendrá un impacto en el cliente final, el cual se logrará a través de una transformación de las actividades de la empresa, la calidad del producto y del servicio.
Así mismo, debe comprender que implantar un sistema de gestión de calidad es un enorme desafío. Debe comprender que para que la empresa sea rentable, ésta debe vender un número determinado de productos o servicios, a un número determinado de clientes, pero para hacer efectiva esta venta, debe cumplir con satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La ISO 9001:2008, se convierte en una filosofía de trabajo en la organización, donde cada colaborador debe experimentar en cada uno de sus procesos la Calidad Total. Traduciéndose en la búsqueda de “Cero Defectos”, es decir que las actividades y los colaboradores estén enfocados a hacer lo que tiene que hacer, y lo estén haciendo bien, con el fin de brindarles una satisfacción total a sus clientes.
Para lograr este objetivo, es necesario que se desarrolle al personal buscando:
• Alto grado de responsabilidad
• Reducción de accidentes de trabajo
• Facultamiento de los colaboradores
• Equipos de trabajo autocontrolados en el ejercicio de sus funciones
• Comunicación clara sobre la determinación de las actividades a realizar
• Comunicación sobre los requisitos que debe cumplir
• Entrenamiento y Capacitación para lograr esos requisitos
• Cumplimiento estricto de los requisitos que debe cumplir
Para ello es importante que la Alta Dirección y el líder a cargo de la implementación transmita a los equipos de trabajo y coordinadores de áreas que el personal es capaz de innovar y aplicar sus conocimientos. Donde cada líder con colaboradores a cargo, ejerzan las funciones de Coach, por sobre las acciones de supervisor.
Para que se logre una implementación exitosa, los líderes de la organización deben tomar en cuenta aquellos factores que motiven y procuren el compromiso de los colaboradores para vivir esta filosofía de actuar y de pensar.
Estos líderes deben adoptar un estilo administrativo que otorgue a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación para controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
Para ello, se deben identificar las necesidades motivacionales de los colaboradores, las cuales son relevantes y que permitirán una implementación y continuidad del sistema de calidad, éstas se definen en:
• Responsabilidad y posibilidad de transformar: Influyen en el nivel de productividad.
• Reconocimiento y Logro: Ser apreciados por su actuar, y concebir mejoras notables en su trabajo.
• Desarrollo: Facultamiento en sus actividades y continua capacitación y entrenamiento, para contar con la participación activa del personal en el mejoramiento continuo.
• Status: El formar parte de un equipo o círculo de calidad le permite percibir cierto status, ya que se le da la posibilidad de liderar y trabajar en equipo para un objetivo en particular y con responsabilidades definidas.
PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Para garantizar el éxito de esta implementación el equipo Directivo debe reunirse de manera que se acuerde y defina el tipo de organización a implementar, es decir si es necesaria la transformación de las actividades y enfocarlas por procesos.
Posteriormente, llevar a cabo una reunión con el equipo Gerencial, con el fin de seleccionar a coordinadores e informar a los seleccionados.
Este equipo de coordinadores, deberá de mantener la comunicación entre el personal operativo y el equipo Gerencial y Directivo.
El equipo Directivo, deberá definir y revisar los lineamientos que rigen a la empresa, considerando:
• Misión y visión de la empresa
• Valores
• Ética
• Objetivos
• Compromisos
Estos lineamientos, deben ser revisados juntamente con el equipo de coordinadores, para la aportación de sugerencias y éstos a su vez complementar las ideas sobre los valores, las cuales deben ser brindadas por el equipo operativo.
Con estas aportaciones debe de redactarse un documento definitivo, el cual debe ser de conocimiento y al alcance de todos los niveles de la organización.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
En la implementación, es necesario definir los estilos de Dirección imperante en la empresa, esto con el fin de evitar conflictos con los estilos que existen a lo largo de la organización. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las necesidades de sus colaboradores.
Liderazgo Situacional: De acuerdo a las características del personal, pueden ser identificados aquellos colaboradores claves dentro de cada área, quienes serán los puntos de contacto y apoyo en la implementación del sistema de gestión de calidad.
Coach: Es de importancia brindar empowerment al personal, de manera que transmita las indicaciones de cómo deben hacerse las actividades y que continúen haciéndose bien. Pero más que eso, deberá promover que el personal desarrolle su capacidad para tomar decisiones, en base a conocimiento y compromiso de su actuar y resultados.
El líder a cargo de esta implementación, deberá comprometerse a:
• Promover el trabajo en equipo
• Mantener comunicación con el personal
• Comunicación con grupos clave
• Relaciones Interpersonales
• Saber conducir reuniones eficaces.
CONCLUSION:
Por lo anteriormente expuesto, un sistema de gestión de calidad, requiere que los colaboradores y los equipos de trabajo, cumplan con el objetivo de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente, superando sus expectativas. En palabras de Stephen Covey:
“El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
Deming, también menciona que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. Esto se traduce a que es el liderazgo uno de los elementos primarios en el proceso de implementación y continuidad de un sistema de calidad, ya que esto involucra un cambio de cultura.
Para lograr esto, el líder a cargo de conseguir la Calidad total en la organización debe tener habilidades y características tales como:
• Tener visión de futuro y motivar a los equipos
• Tener el permanente deseo de mejorar
• Ser objetivo y basarse en hechos concretos.
• Promover el cambio y ser innovador
• Arriesgar y ser creativo imaginando nuevas posibilidades
• Estar comprometido con la organización y su equipos
• Compartir el Liderazgo generando liderazgo, es decir saber delegar
• Autoestima elevada, es decir tener seguridad. Pero con la sensibilidad para
corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un investigador permanente
• Mantener una conducta basada en la ética
• Ser energico
• Saber trabajar en equipo
• Habilidades de comunicación e interrelación
Monica Ochoa
Tema 9: Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro"
Desarrollo de Liderazgo Organizacional
27/02/2010
Presenta: Mónica Ochoa
DESARROLLO DEL TEMA 9:
Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro.
Un sistema de gestión de Calidad, tal como la ISO 9001:2008, se concibe por las organizaciones como una implementación compleja y resultados a largo plazo. Mas su complejidad y tiempo de implementación dependerá de los procesos, de la regulación del producto o servicio y del compromiso de la Alta Dirección y el personal de la empresa.
El líder a cargo de un proyecto como este, debe comprender que la implementación de un sistema de calidad, tendrá un impacto en el cliente final, el cual se logrará a través de una transformación de las actividades de la empresa, la calidad del producto y del servicio.
Así mismo, debe comprender que implantar un sistema de gestión de calidad es un enorme desafío. Debe comprender que para que la empresa sea rentable, ésta debe vender un número determinado de productos o servicios, a un número determinado de clientes, pero para hacer efectiva esta venta, debe cumplir con satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La ISO 9001:2008, se convierte en una filosofía de trabajo en la organización, donde cada colaborador debe experimentar en cada uno de sus procesos la Calidad Total. Traduciéndose en la búsqueda de “Cero Defectos”, es decir que las actividades y los colaboradores estén enfocados a hacer lo que tiene que hacer, y lo estén haciendo bien, con el fin de brindarles una satisfacción total a sus clientes.
Para lograr este objetivo, es necesario que se desarrolle al personal buscando:
• Alto grado de responsabilidad
• Reducción de accidentes de trabajo
• Facultamiento de los colaboradores
• Equipos de trabajo autocontrolados en el ejercicio de sus funciones
• Comunicación clara sobre la determinación de las actividades a realizar
• Comunicación sobre los requisitos que debe cumplir
• Entrenamiento y Capacitación para lograr esos requisitos
• Cumplimiento estricto de los requisitos que debe cumplir
Para ello es importante que la Alta Dirección y el líder a cargo de la implementación transmita a los equipos de trabajo y coordinadores de áreas que el personal es capaz de innovar y aplicar sus conocimientos. Donde cada líder con colaboradores a cargo, ejerzan las funciones de Coach, por sobre las acciones de supervisor.
Para que se logre una implementación exitosa, los líderes de la organización deben tomar en cuenta aquellos factores que motiven y procuren el compromiso de los colaboradores para vivir esta filosofía de actuar y de pensar.
Estos líderes deben adoptar un estilo administrativo que otorgue a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación para controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
Para ello, se deben identificar las necesidades motivacionales de los colaboradores, las cuales son relevantes y que permitirán una implementación y continuidad del sistema de calidad, éstas se definen en:
• Responsabilidad y posibilidad de transformar: Influyen en el nivel de productividad.
• Reconocimiento y Logro: Ser apreciados por su actuar, y concebir mejoras notables en su trabajo.
• Desarrollo: Facultamiento en sus actividades y continua capacitación y entrenamiento, para contar con la participación activa del personal en el mejoramiento continuo.
• Status: El formar parte de un equipo o círculo de calidad le permite percibir cierto status, ya que se le da la posibilidad de liderar y trabajar en equipo para un objetivo en particular y con responsabilidades definidas.
PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Para garantizar el éxito de esta implementación el equipo Directivo debe reunirse de manera que se acuerde y defina el tipo de organización a implementar, es decir si es necesaria la transformación de las actividades y enfocarlas por procesos.
Posteriormente, llevar a cabo una reunión con el equipo Gerencial, con el fin de seleccionar a coordinadores e informar a los seleccionados.
Este equipo de coordinadores, deberá de mantener la comunicación entre el personal operativo y el equipo Gerencial y Directivo.
El equipo Directivo, deberá definir y revisar los lineamientos que rigen a la empresa, considerando:
• Misión y visión de la empresa
• Valores
• Ética
• Objetivos
• Compromisos
Estos lineamientos, deben ser revisados juntamente con el equipo de coordinadores, para la aportación de sugerencias y éstos a su vez complementar las ideas sobre los valores, las cuales deben ser brindadas por el equipo operativo.
Con estas aportaciones debe de redactarse un documento definitivo, el cual debe ser de conocimiento y al alcance de todos los niveles de la organización.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
En la implementación, es necesario definir los estilos de Dirección imperante en la empresa, esto con el fin de evitar conflictos con los estilos que existen a lo largo de la organización. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las necesidades de sus colaboradores.
Liderazgo Situacional: De acuerdo a las características del personal, pueden ser identificados aquellos colaboradores claves dentro de cada área, quienes serán los puntos de contacto y apoyo en la implementación del sistema de gestión de calidad.
Coach: Es de importancia brindar empowerment al personal, de manera que transmita las indicaciones de cómo deben hacerse las actividades y que continúen haciéndose bien. Pero más que eso, deberá promover que el personal desarrolle su capacidad para tomar decisiones, en base a conocimiento y compromiso de su actuar y resultados.
El líder a cargo de esta implementación, deberá comprometerse a:
• Promover el trabajo en equipo
• Mantener comunicación con el personal
• Comunicación con grupos clave
• Relaciones Interpersonales
• Saber conducir reuniones eficaces.
CONCLUSION:
Por lo anteriormente expuesto, un sistema de gestión de calidad, requiere que los colaboradores y los equipos de trabajo, cumplan con el objetivo de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente, superando sus expectativas. En palabras de Stephen Covey:
“El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
Deming, también menciona que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. Esto se traduce a que es el liderazgo uno de los elementos primarios en el proceso de implementación y continuidad de un sistema de calidad, ya que esto involucra un cambio de cultura.
Para lograr esto, el líder a cargo de conseguir la Calidad total en la organización debe tener habilidades y características tales como:
• Tener visión de futuro y motivar a los equipos
• Tener el permanente deseo de mejorar
• Ser objetivo y basarse en hechos concretos.
• Promover el cambio y ser innovador
• Arriesgar y ser creativo imaginando nuevas posibilidades
• Estar comprometido con la organización y su equipos
• Compartir el Liderazgo generando liderazgo, es decir saber delegar
• Autoestima elevada, es decir tener seguridad. Pero con la sensibilidad para
corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un investigador permanente
• Mantener una conducta basada en la ética
• Ser energico
• Saber trabajar en equipo
• Habilidades de comunicación e interrelación
Monica Ochoa
Desarrollo de Liderazgo Organizacional
27/02/2010
Presenta: Mónica Ochoa
DESARROLLO DEL TEMA 9:
Como se evidencia el liderazgo de la organización en el éxito de la implantación de un sistema de calidad (ISO 9001:2008) o cualquier otro.
Un sistema de gestión de Calidad, tal como la ISO 9001:2008, se concibe por las organizaciones como una implementación compleja y resultados a largo plazo. Mas su complejidad y tiempo de implementación dependerá de los procesos, de la regulación del producto o servicio y del compromiso de la Alta Dirección y el personal de la empresa.
El líder a cargo de un proyecto como este, debe comprender que la implementación de un sistema de calidad, tendrá un impacto en el cliente final, el cual se logrará a través de una transformación de las actividades de la empresa, la calidad del producto y del servicio.
Así mismo, debe comprender que implantar un sistema de gestión de calidad es un enorme desafío. Debe comprender que para que la empresa sea rentable, ésta debe vender un número determinado de productos o servicios, a un número determinado de clientes, pero para hacer efectiva esta venta, debe cumplir con satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La ISO 9001:2008, se convierte en una filosofía de trabajo en la organización, donde cada colaborador debe experimentar en cada uno de sus procesos la Calidad Total. Traduciéndose en la búsqueda de “Cero Defectos”, es decir que las actividades y los colaboradores estén enfocados a hacer lo que tiene que hacer, y lo estén haciendo bien, con el fin de brindarles una satisfacción total a sus clientes.
Para lograr este objetivo, es necesario que se desarrolle al personal buscando:
• Alto grado de responsabilidad
• Reducción de accidentes de trabajo
• Facultamiento de los colaboradores
• Equipos de trabajo autocontrolados en el ejercicio de sus funciones
• Comunicación clara sobre la determinación de las actividades a realizar
• Comunicación sobre los requisitos que debe cumplir
• Entrenamiento y Capacitación para lograr esos requisitos
• Cumplimiento estricto de los requisitos que debe cumplir
Para ello es importante que la Alta Dirección y el líder a cargo de la implementación transmita a los equipos de trabajo y coordinadores de áreas que el personal es capaz de innovar y aplicar sus conocimientos. Donde cada líder con colaboradores a cargo, ejerzan las funciones de Coach, por sobre las acciones de supervisor.
Para que se logre una implementación exitosa, los líderes de la organización deben tomar en cuenta aquellos factores que motiven y procuren el compromiso de los colaboradores para vivir esta filosofía de actuar y de pensar.
Estos líderes deben adoptar un estilo administrativo que otorgue a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación para controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
Para ello, se deben identificar las necesidades motivacionales de los colaboradores, las cuales son relevantes y que permitirán una implementación y continuidad del sistema de calidad, éstas se definen en:
• Responsabilidad y posibilidad de transformar: Influyen en el nivel de productividad.
• Reconocimiento y Logro: Ser apreciados por su actuar, y concebir mejoras notables en su trabajo.
• Desarrollo: Facultamiento en sus actividades y continua capacitación y entrenamiento, para contar con la participación activa del personal en el mejoramiento continuo.
• Status: El formar parte de un equipo o círculo de calidad le permite percibir cierto status, ya que se le da la posibilidad de liderar y trabajar en equipo para un objetivo en particular y con responsabilidades definidas.
PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Para garantizar el éxito de esta implementación el equipo Directivo debe reunirse de manera que se acuerde y defina el tipo de organización a implementar, es decir si es necesaria la transformación de las actividades y enfocarlas por procesos.
Posteriormente, llevar a cabo una reunión con el equipo Gerencial, con el fin de seleccionar a coordinadores e informar a los seleccionados.
Este equipo de coordinadores, deberá de mantener la comunicación entre el personal operativo y el equipo Gerencial y Directivo.
El equipo Directivo, deberá definir y revisar los lineamientos que rigen a la empresa, considerando:
• Misión y visión de la empresa
• Valores
• Ética
• Objetivos
• Compromisos
Estos lineamientos, deben ser revisados juntamente con el equipo de coordinadores, para la aportación de sugerencias y éstos a su vez complementar las ideas sobre los valores, las cuales deben ser brindadas por el equipo operativo.
Con estas aportaciones debe de redactarse un documento definitivo, el cual debe ser de conocimiento y al alcance de todos los niveles de la organización.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
En la implementación, es necesario definir los estilos de Dirección imperante en la empresa, esto con el fin de evitar conflictos con los estilos que existen a lo largo de la organización. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las necesidades de sus colaboradores.
Liderazgo Situacional: De acuerdo a las características del personal, pueden ser identificados aquellos colaboradores claves dentro de cada área, quienes serán los puntos de contacto y apoyo en la implementación del sistema de gestión de calidad.
Coach: Es de importancia brindar empowerment al personal, de manera que transmita las indicaciones de cómo deben hacerse las actividades y que continúen haciéndose bien. Pero más que eso, deberá promover que el personal desarrolle su capacidad para tomar decisiones, en base a conocimiento y compromiso de su actuar y resultados.
El líder a cargo de esta implementación, deberá comprometerse a:
• Promover el trabajo en equipo
• Mantener comunicación con el personal
• Comunicación con grupos clave
• Relaciones Interpersonales
• Saber conducir reuniones eficaces.
CONCLUSION:
Por lo anteriormente expuesto, un sistema de gestión de calidad, requiere que los colaboradores y los equipos de trabajo, cumplan con el objetivo de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente, superando sus expectativas. En palabras de Stephen Covey:
“El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
Deming, también menciona que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. Esto se traduce a que es el liderazgo uno de los elementos primarios en el proceso de implementación y continuidad de un sistema de calidad, ya que esto involucra un cambio de cultura.
Para lograr esto, el líder a cargo de conseguir la Calidad total en la organización debe tener habilidades y características tales como:
• Tener visión de futuro y motivar a los equipos
• Tener el permanente deseo de mejorar
• Ser objetivo y basarse en hechos concretos.
• Promover el cambio y ser innovador
• Arriesgar y ser creativo imaginando nuevas posibilidades
• Estar comprometido con la organización y su equipos
• Compartir el Liderazgo generando liderazgo, es decir saber delegar
• Autoestima elevada, es decir tener seguridad. Pero con la sensibilidad para
corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un investigador permanente
• Mantener una conducta basada en la ética
• Ser energico
• Saber trabajar en equipo
• Habilidades de comunicación e interrelación
Monica Ochoa
Aproximaciones sobre los conceptos de liderazgo resonante y liderazgo disonante
Para abordar el tema se me ocurre inicialmente consultar el diccionario de la Real Academia de la Lengua que al respecto me indica:
Liderazgo: Condición de líder.
Líder: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.
Resonante: Gran divulgación o propagación que adquieren un hecho o las cualidades de una persona en alas de la fama. (Sonido producido por repercusión de otro).
Disonante: Dicho de una cosa o de las partes de ella entre sí: Discrepar, carecer de conformidad y correspondencia cuando debieran tenerla. (Sonar desapaciblemente, faltar a la consonancia y armonía).
Al unir estos significados y contenidos diferentes autores, formulan y proponen diversos conceptos y conclusiones, como los que a continuación me permito sintetizar.
Se dice por ejemplo, que cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas provocando un efecto denominado “RESONANCIA”.
Pero cuando, por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan “DISONANCIA”.
En función del efecto que provoquen, hablamos de liderazgo disonante y liderazgo resonante.
LIDERAZGO DISONANTE: Es aquel que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas desencadenando frustración, resentimiento, rencor y hasta enojo.
Lo que particularmente nos interesa en estas reflexiones es poder reconocer las condiciones que hacen a un líder resonante, razón por la cual me ocupo más en sus condiciones y cualidades, pero también consideramos importantes enterarnos de las condiciones y causas que los ocasionan.
LIDERAZGO RESONANTE: Es el que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.
El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional.
Las personas más resonantes son las que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes. Las personas emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo.
Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en el grupo una sensación de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender uno de otro y asumir decisiones grupales.
“Un líder resonante es aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a través del cultivo de tres factores: conciencia, esperanza y compasión”.
Por su parte, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensación de hallarse desconectados de los demás y, en ocasiones, con una sensación de incomodidad constante. Estos líderes carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a movilizar la resonancia.
“Sin embargo, por muy fuerte que sea psíquica y físicamente, los diferentes autores consultados vía Web, concluyen que ningún líder está libre de volverse disonante, es decir, de generar emociones adversas en el personal.
Los líderes disonantes son presa del llamado “Síndrome de Sacrificio”, que consiste en entregar más de lo que se puede. Cuando esto sucede, entran en una espiral de estrés del que es muy difícil salir”.
Afortunadamente, siempre es posible redimirse del estrés y volver a ser un líder resonante mediante un proceso de renovación personal.
CONCLUSION BÁSICA:
Cuando los líderes generan emociones positivas en sus subordinados, y experimentan compasión por los mismos, el resultado suele ser la resonancia. En cambio, cuando fomentan emociones negativas, el resultado es la disonancia.
Entonces el líder resonante es aquel que está en sintonía con quienes lo rodean.
UN RETO PARA LOS LIDERES (Del libro El Lider resonante crea más de Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee).
El objetivo fundamental de un líder es encender y promover en sus subordinados y colaboradores la pasión por el trabajo, la productividad y estimular a superar dificultades, problemas y retos.
Algunos líderes enfrentan los desafíos de la modernidad con esperanza, inspirando a través de la claridad de su visión, el optimismo y la confianza en la propia habilidad de las personas para convertir los sueños en realidad.
Movilizan personas en busca de un sentido, al tiempo que se enfrentan a los sacrificios inherentes a su rol con el consiguiente desgaste.
La resonancia y la disonancia en el liderazgo son contagiosas. No hay duda que estudios abordados con rigor académico, así lo indican, las emociones son contagiosas.
Ese estrés derivado del poder (power stress), es el resultante de la complejidad de las elecciones, decisiones y procesos de comunicación con los cuales confrontan quienes se encuentran al frente de sus organizaciones, a lo que se agrega la soledad del cargo.
Una de las consecuencias de este estrés es el denominado síndrome del sacrificio.
¿Qué es el síndrome del sacrificio?
Este síndrome se desarrolla en el proceso de entregarse a sí mismo, el líder se entrega demasiado. Se vuelve inefectivo dado el constante esfuerzo y las constantes crisis.
En el estresante ámbito comercial de hoy en día, los líderes encaran situaciones complejas, e incluso, amenazantes. Además el cambio es permanente, no cesa jamás.
Los líderes deben abordar procesos de toma de decisiones y no pueden evitar asumir ciertos riesgos en decisiones trascendentales para las organizaciones.
La disonancia resulta cuando los líderes caen en las garras del Síndrome de Sacrificio.
A menudo la respuesta a este síndrome, consiste en una serie de comportamientos y pensamientos inefectivos, como una “rutina de defensa”, cuyo objetivo es distraer a la persona de la situación no confortable, que se pueden expresar, así:
Reacción exacerbada frente a una situación
Cinismo
Echar culpas a otros por una situación dada
Toma de riesgos temeraria
Negación
Otros
Dos situaciones contribuyen al sostenimiento de liderazgos disonantes, estos son:
1. La dificultad que un líder puede mostrar, para reconocer sus prácticas disonantes y la necesidad de emprender un proceso de cambio.
2. Ocurre cuando en la organización, el énfasis puesto en el logro de resultados que “justifica” la mirada de corto plazo, permitiendo y alentando un liderazgo disonante, sin considerar lo suficiente, el impacto que esto tendrá sobre el futuro del negocio.
Algunos autores presentan un modelo orientado a desarrollar resonancia en uno mismo y en los otros, pero que sea sustentable en el tiempo, afrontando exitosamente el ciclo de sacrificio y la necesaria renovación que se requiere para superarlo.
RESONANCIA Y RENOVACION
El síndrome del sacrificio es un padecimiento propio de los líderes que los hace incurrir en un liderazgo disonante.
¿Es posible re-obtener la resonancia?
Los autores apoyados en estudios multidisciplinarios hablan del ciclo de renovación como un proceso para contrarrestar los efectos del síndrome de sacrificio y construir un pasaje de la disonancia a la resonancia, lo cual requiere hacer de la renovación una manera de vivir.
Los cambios significativos e importantes no ocurren por casualidad sino cuando la gente se da cuenta de la necesidad de un cambio y se compromete a propiciar una transformación personal. Esto supone un cambio de hábitos y percepciones.
Resonancia y renovación dicen los autores, involucran tres elementos esenciales:
1. Conciencia
2. Esperanza
3. Compasión
Ser consciente significa estar al tanto de lo que está sucediéndonos internamente, incluyendo: nuestro cuerpo, corazón y espíritu. Asimismo, es la capacidad de tomar en cuenta lo que está sucediendo a nuestro alrededor, incluyendo: la gente, la naturaleza, lo que nos rodea y los eventos.
El segundo camino hacia la resonancia y la renovación personal es la esperanza. Esta es una combinación de: objetivos bien establecidos, creer que podemos obtener dichos objetivos, a través de un plan de acción y lograr dichos resultados experimentando un sentimiento de bienestar, alentando a los demás hacia la meta.
La compasión y empatía nos permite entender las necesidades y sueños de quienes nos rodean. Cuando experimentamos compasión nos hallamos sintonizados con quienes nos rodean. Al igual que la esperanza, la compasión es contagiosa.
De hecho, debemos recibir tanta compasión como la que brindamos. Nos es necesaria la mirada positiva de los otros sobre nuestra persona. La compasión comienza cuando entendemos a los demás: respetando su visión de la realidad.
La conjugación de estos tres elementos dispara emociones positivas y relaciones saludables que nos permiten seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores y condiciones de vida difíciles o traumas para funcionar efectivamente frente a los desafíos.
La conciencia, la esperanza y la compasión nos restauran y contrarrestan los efectos nocivos del estrés que produce el poder (power stress), al tiempo que participan activamente en el proceso de renovación, al cual nutren al tiempo que se nutren de él.
Para renovarse hay que mantenerse esperanzado, incluso frente a dificultades sería y reales. Cuidando de uno mismo y de los demás, experimentando compasión.
Los autores finalmente sugieren un modelo para el cambio intencional que nos focalice a investigar y descubrir sobre los siguientes aspectos:
El ser ideal: es lo que una persona desea de la vida o quiere ser
El ser real: muestra la manera en la que una persona actúa y es vista por los otros.
A partir de esta comparación es posible identificar fortalezas y debilidades. Con el propósito de establecer una especie de balance personal.
Establecer una agenda de aprendizaje que permita capitalizar las fortalezas y avanzar un poco más en pos del logro de la visión personal.
Experimentación y práctica de nuevos hábitos o el refuerzo y reafirmación de aquellos que constituyen fortalezas.
Desarrollo y mantenimiento de relaciones personales cercanas.
Características de un líder resonante
Autora: Dra. Estrella R. Orozco Castro - Psicólogo. Msc. En Terapia de la Conducta.
Copia textual:
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-liderazgo-resonante.htm
La primera condición que debe tener un líder resonante, es ser saludable, lo cual implica que debe cuidar su salud, ejercitarse y alimentarse adecuadamente para contar con la energía requerida que le permita un trabajo intelectual, emocional y físico de altura, con sus seguidores. Esto le permitirá estar lleno de vitalidad y contagiar energía.
La segunda condición, corresponde a la serenidad, gerenciar las respuestas emocionales de los demás, necesita de un elevado auto control por parte del líder, en toda contienda política, los ánimos se desbordan ya sea en forma positiva o negativa, es aquí donde las emociones del líder juegan un papel fundamental. Es necesario que el líder disfrute de la tranquilidad y practique la relajación.
La tercera, corresponde a la sinceridad, la cual debe estar manifestada en las conversaciones, discursos políticos y acciones que demuestren un sentido ético, honestidad, justicia y equidad.
La cuarta, corresponde a la sencillez, la cual debe ser manejada en las relaciones interpersonales, profesionales y contiendas políticas con humildad y simplicidad, esto no implica que deje de conocer su valor y su logro, por el contrario debe tener un conocimiento profundo de si mismo, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se lo debe a otras personas. Debe darle el valor justo a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
La quinta, corresponde a la simpatía. El líder resonante, debe ser cortes, amable, educado, debe buscar ser asertivo.Pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
La sexta, corresponde a lo servicial, debe emplear el poder de la retribución y del servicio para poder llegar dentro de las necesidades de otros. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficiaran en otros ámbitos de la vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida.
La séptima, es la sinergia, debe crear a su alrededor un clima de cooperación y ayuda mutua en sus opiniones de trabajo, mitinees, en la familia, en la empresa, en las cooperativas y en la comunidad en general .Esto le permitirá tomar conciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en sus acciones .Hoy en día, nuestra Venezuela, necesita de la formación de lideres resonantes.
ILUSTRACIONES
En los siguientes links encontramos:
1. Ejemplo de un líder resonante:
Video Liderazgo resonante de Walt Disney (Part.1)
MCO USAL Con este Video los autores quieren mostrar como la visión de una persona trascendente, puede lograr mover a muchas otras y hacer cosas únicas-
http://www.youtube.com/watch?v=m8u9FsFxzy0&NR=1
2. Video clase del libro “Liderazgo resonante” de Richard Boyatzis y Annie McKee. Buscar: “en YouTube; liderazgo resonante”.
http://www.youtube.com/watch?v=VWgSNOEwWb0
O Visitar el sitio: www.esknow.com
Julieta Calderon
Liderazgo: Condición de líder.
Líder: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.
Resonante: Gran divulgación o propagación que adquieren un hecho o las cualidades de una persona en alas de la fama. (Sonido producido por repercusión de otro).
Disonante: Dicho de una cosa o de las partes de ella entre sí: Discrepar, carecer de conformidad y correspondencia cuando debieran tenerla. (Sonar desapaciblemente, faltar a la consonancia y armonía).
Al unir estos significados y contenidos diferentes autores, formulan y proponen diversos conceptos y conclusiones, como los que a continuación me permito sintetizar.
Se dice por ejemplo, que cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas provocando un efecto denominado “RESONANCIA”.
Pero cuando, por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan “DISONANCIA”.
En función del efecto que provoquen, hablamos de liderazgo disonante y liderazgo resonante.
LIDERAZGO DISONANTE: Es aquel que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas desencadenando frustración, resentimiento, rencor y hasta enojo.
Lo que particularmente nos interesa en estas reflexiones es poder reconocer las condiciones que hacen a un líder resonante, razón por la cual me ocupo más en sus condiciones y cualidades, pero también consideramos importantes enterarnos de las condiciones y causas que los ocasionan.
LIDERAZGO RESONANTE: Es el que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.
El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional.
Las personas más resonantes son las que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes. Las personas emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo.
Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en el grupo una sensación de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender uno de otro y asumir decisiones grupales.
“Un líder resonante es aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a través del cultivo de tres factores: conciencia, esperanza y compasión”.
Por su parte, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensación de hallarse desconectados de los demás y, en ocasiones, con una sensación de incomodidad constante. Estos líderes carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a movilizar la resonancia.
“Sin embargo, por muy fuerte que sea psíquica y físicamente, los diferentes autores consultados vía Web, concluyen que ningún líder está libre de volverse disonante, es decir, de generar emociones adversas en el personal.
Los líderes disonantes son presa del llamado “Síndrome de Sacrificio”, que consiste en entregar más de lo que se puede. Cuando esto sucede, entran en una espiral de estrés del que es muy difícil salir”.
Afortunadamente, siempre es posible redimirse del estrés y volver a ser un líder resonante mediante un proceso de renovación personal.
CONCLUSION BÁSICA:
Cuando los líderes generan emociones positivas en sus subordinados, y experimentan compasión por los mismos, el resultado suele ser la resonancia. En cambio, cuando fomentan emociones negativas, el resultado es la disonancia.
Entonces el líder resonante es aquel que está en sintonía con quienes lo rodean.
UN RETO PARA LOS LIDERES (Del libro El Lider resonante crea más de Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee).
El objetivo fundamental de un líder es encender y promover en sus subordinados y colaboradores la pasión por el trabajo, la productividad y estimular a superar dificultades, problemas y retos.
Algunos líderes enfrentan los desafíos de la modernidad con esperanza, inspirando a través de la claridad de su visión, el optimismo y la confianza en la propia habilidad de las personas para convertir los sueños en realidad.
Movilizan personas en busca de un sentido, al tiempo que se enfrentan a los sacrificios inherentes a su rol con el consiguiente desgaste.
La resonancia y la disonancia en el liderazgo son contagiosas. No hay duda que estudios abordados con rigor académico, así lo indican, las emociones son contagiosas.
Ese estrés derivado del poder (power stress), es el resultante de la complejidad de las elecciones, decisiones y procesos de comunicación con los cuales confrontan quienes se encuentran al frente de sus organizaciones, a lo que se agrega la soledad del cargo.
Una de las consecuencias de este estrés es el denominado síndrome del sacrificio.
¿Qué es el síndrome del sacrificio?
Este síndrome se desarrolla en el proceso de entregarse a sí mismo, el líder se entrega demasiado. Se vuelve inefectivo dado el constante esfuerzo y las constantes crisis.
En el estresante ámbito comercial de hoy en día, los líderes encaran situaciones complejas, e incluso, amenazantes. Además el cambio es permanente, no cesa jamás.
Los líderes deben abordar procesos de toma de decisiones y no pueden evitar asumir ciertos riesgos en decisiones trascendentales para las organizaciones.
La disonancia resulta cuando los líderes caen en las garras del Síndrome de Sacrificio.
A menudo la respuesta a este síndrome, consiste en una serie de comportamientos y pensamientos inefectivos, como una “rutina de defensa”, cuyo objetivo es distraer a la persona de la situación no confortable, que se pueden expresar, así:
Reacción exacerbada frente a una situación
Cinismo
Echar culpas a otros por una situación dada
Toma de riesgos temeraria
Negación
Otros
Dos situaciones contribuyen al sostenimiento de liderazgos disonantes, estos son:
1. La dificultad que un líder puede mostrar, para reconocer sus prácticas disonantes y la necesidad de emprender un proceso de cambio.
2. Ocurre cuando en la organización, el énfasis puesto en el logro de resultados que “justifica” la mirada de corto plazo, permitiendo y alentando un liderazgo disonante, sin considerar lo suficiente, el impacto que esto tendrá sobre el futuro del negocio.
Algunos autores presentan un modelo orientado a desarrollar resonancia en uno mismo y en los otros, pero que sea sustentable en el tiempo, afrontando exitosamente el ciclo de sacrificio y la necesaria renovación que se requiere para superarlo.
RESONANCIA Y RENOVACION
El síndrome del sacrificio es un padecimiento propio de los líderes que los hace incurrir en un liderazgo disonante.
¿Es posible re-obtener la resonancia?
Los autores apoyados en estudios multidisciplinarios hablan del ciclo de renovación como un proceso para contrarrestar los efectos del síndrome de sacrificio y construir un pasaje de la disonancia a la resonancia, lo cual requiere hacer de la renovación una manera de vivir.
Los cambios significativos e importantes no ocurren por casualidad sino cuando la gente se da cuenta de la necesidad de un cambio y se compromete a propiciar una transformación personal. Esto supone un cambio de hábitos y percepciones.
Resonancia y renovación dicen los autores, involucran tres elementos esenciales:
1. Conciencia
2. Esperanza
3. Compasión
Ser consciente significa estar al tanto de lo que está sucediéndonos internamente, incluyendo: nuestro cuerpo, corazón y espíritu. Asimismo, es la capacidad de tomar en cuenta lo que está sucediendo a nuestro alrededor, incluyendo: la gente, la naturaleza, lo que nos rodea y los eventos.
El segundo camino hacia la resonancia y la renovación personal es la esperanza. Esta es una combinación de: objetivos bien establecidos, creer que podemos obtener dichos objetivos, a través de un plan de acción y lograr dichos resultados experimentando un sentimiento de bienestar, alentando a los demás hacia la meta.
La compasión y empatía nos permite entender las necesidades y sueños de quienes nos rodean. Cuando experimentamos compasión nos hallamos sintonizados con quienes nos rodean. Al igual que la esperanza, la compasión es contagiosa.
De hecho, debemos recibir tanta compasión como la que brindamos. Nos es necesaria la mirada positiva de los otros sobre nuestra persona. La compasión comienza cuando entendemos a los demás: respetando su visión de la realidad.
La conjugación de estos tres elementos dispara emociones positivas y relaciones saludables que nos permiten seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores y condiciones de vida difíciles o traumas para funcionar efectivamente frente a los desafíos.
La conciencia, la esperanza y la compasión nos restauran y contrarrestan los efectos nocivos del estrés que produce el poder (power stress), al tiempo que participan activamente en el proceso de renovación, al cual nutren al tiempo que se nutren de él.
Para renovarse hay que mantenerse esperanzado, incluso frente a dificultades sería y reales. Cuidando de uno mismo y de los demás, experimentando compasión.
Los autores finalmente sugieren un modelo para el cambio intencional que nos focalice a investigar y descubrir sobre los siguientes aspectos:
El ser ideal: es lo que una persona desea de la vida o quiere ser
El ser real: muestra la manera en la que una persona actúa y es vista por los otros.
A partir de esta comparación es posible identificar fortalezas y debilidades. Con el propósito de establecer una especie de balance personal.
Establecer una agenda de aprendizaje que permita capitalizar las fortalezas y avanzar un poco más en pos del logro de la visión personal.
Experimentación y práctica de nuevos hábitos o el refuerzo y reafirmación de aquellos que constituyen fortalezas.
Desarrollo y mantenimiento de relaciones personales cercanas.
Características de un líder resonante
Autora: Dra. Estrella R. Orozco Castro - Psicólogo. Msc. En Terapia de la Conducta.
Copia textual:
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-liderazgo-resonante.htm
La primera condición que debe tener un líder resonante, es ser saludable, lo cual implica que debe cuidar su salud, ejercitarse y alimentarse adecuadamente para contar con la energía requerida que le permita un trabajo intelectual, emocional y físico de altura, con sus seguidores. Esto le permitirá estar lleno de vitalidad y contagiar energía.
La segunda condición, corresponde a la serenidad, gerenciar las respuestas emocionales de los demás, necesita de un elevado auto control por parte del líder, en toda contienda política, los ánimos se desbordan ya sea en forma positiva o negativa, es aquí donde las emociones del líder juegan un papel fundamental. Es necesario que el líder disfrute de la tranquilidad y practique la relajación.
La tercera, corresponde a la sinceridad, la cual debe estar manifestada en las conversaciones, discursos políticos y acciones que demuestren un sentido ético, honestidad, justicia y equidad.
La cuarta, corresponde a la sencillez, la cual debe ser manejada en las relaciones interpersonales, profesionales y contiendas políticas con humildad y simplicidad, esto no implica que deje de conocer su valor y su logro, por el contrario debe tener un conocimiento profundo de si mismo, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se lo debe a otras personas. Debe darle el valor justo a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
La quinta, corresponde a la simpatía. El líder resonante, debe ser cortes, amable, educado, debe buscar ser asertivo.Pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
La sexta, corresponde a lo servicial, debe emplear el poder de la retribución y del servicio para poder llegar dentro de las necesidades de otros. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficiaran en otros ámbitos de la vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida.
La séptima, es la sinergia, debe crear a su alrededor un clima de cooperación y ayuda mutua en sus opiniones de trabajo, mitinees, en la familia, en la empresa, en las cooperativas y en la comunidad en general .Esto le permitirá tomar conciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en sus acciones .Hoy en día, nuestra Venezuela, necesita de la formación de lideres resonantes.
ILUSTRACIONES
En los siguientes links encontramos:
1. Ejemplo de un líder resonante:
Video Liderazgo resonante de Walt Disney (Part.1)
MCO USAL Con este Video los autores quieren mostrar como la visión de una persona trascendente, puede lograr mover a muchas otras y hacer cosas únicas-
http://www.youtube.com/watch?v=m8u9FsFxzy0&NR=1
2. Video clase del libro “Liderazgo resonante” de Richard Boyatzis y Annie McKee. Buscar: “en YouTube; liderazgo resonante”.
http://www.youtube.com/watch?v=VWgSNOEwWb0
O Visitar el sitio: www.esknow.com
Julieta Calderon
Liderazgo Transformacional
El papel del líder es promover el involucramiento del personal en todos los niveles. El líder utiliza varias estrategias: construye equipos, proporciona retroalimentación, coordina y modela el futuro de la organización. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en tres formas:
1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.
Es a través del liderazgo transformacional que el lider consigue cambios importantes en los valores y actitudes de los empleados, así como aumento notable en su rendimiento.
Las "teorías de liderazgo transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado del deber. Describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión.
El líder transformador presta atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambia la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar problemas en nuevas formas; y es capaz de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo, como por ejemplo el liderazgo de Jack Welch.
Características de Lideres transformacionales
• Carisma. Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza.
• Inspiración. Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos.
• Estimulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas.
• Interés personalizado. Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan.
Liderazgo Transaccional:
Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo. Este liderazgo está basado en el intercambio de recompensas entre el lider y seguidores. Los lideres guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando roles y las tareas.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander, dice que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.
Características de Líderes transaccionales
• Recompensas contingentes. Acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeño, reconocen los logros.
• Administración por excepción (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.
• Administración por excepción (pasiva). Intervienen sólo si no se cumplen los criterios.
• Política de no intervención. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones
Diferencias:
La diferencia entre ambos liderazgo es que el líder transformacional su enfoque son las personas transformadas para su bien y el de la organización, en cambio el liderazgo transaccional esta basado en el conocimiento, motivaciones y desempeño (premios, esfuerzos y resultados deseados) a través de recompensa y castigos.
Otra fuente consultada dice que no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgo transformacional es algo más que carisma. "El líder puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció."
En resumen, se puede decir que el liderazgo transformacional tiene una correlación más fuerte con menores porcentajes de rotación del personal, con mayor productividad y más satisfacción de los empleados, que el liderazgo transaccional.
Liliam Navarrete
1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.
Es a través del liderazgo transformacional que el lider consigue cambios importantes en los valores y actitudes de los empleados, así como aumento notable en su rendimiento.
Las "teorías de liderazgo transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado del deber. Describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión.
El líder transformador presta atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambia la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar problemas en nuevas formas; y es capaz de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo, como por ejemplo el liderazgo de Jack Welch.
Características de Lideres transformacionales
• Carisma. Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza.
• Inspiración. Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos.
• Estimulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas.
• Interés personalizado. Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan.
Liderazgo Transaccional:
Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo. Este liderazgo está basado en el intercambio de recompensas entre el lider y seguidores. Los lideres guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando roles y las tareas.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander, dice que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.
Características de Líderes transaccionales
• Recompensas contingentes. Acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeño, reconocen los logros.
• Administración por excepción (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.
• Administración por excepción (pasiva). Intervienen sólo si no se cumplen los criterios.
• Política de no intervención. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones
Diferencias:
La diferencia entre ambos liderazgo es que el líder transformacional su enfoque son las personas transformadas para su bien y el de la organización, en cambio el liderazgo transaccional esta basado en el conocimiento, motivaciones y desempeño (premios, esfuerzos y resultados deseados) a través de recompensa y castigos.
Otra fuente consultada dice que no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgo transformacional es algo más que carisma. "El líder puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció."
En resumen, se puede decir que el liderazgo transformacional tiene una correlación más fuerte con menores porcentajes de rotación del personal, con mayor productividad y más satisfacción de los empleados, que el liderazgo transaccional.
Liliam Navarrete
¿Cómo se puede direccionar el liderazgo a través del empowerment?
El liderazgo lo podemos entender como el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos.
El liderazgo se ejerce a diferentes niveles en una organización. Empieza por el autoliderazgo, que consiste en la persona se esfuerza en conocerse a sí mismo, aprende de sus experiencias, se fija metas propias y se esfuerza en alcanzarlas. El siguiente paso es el ejercicio del liderazgo uno a uno, en donde se requiere que uno pueda ganar la confianza de su compañero y pueda influir y apoyarlo en el logro de sus metas. La palabra clave aquí es la confianza ganada en base a la relación, apertura, ejemplo y otras cualidades que se van desarrollando para el ejercicio del liderazgo. Un nivel superior de liderazgo se ejerce a través de los equipos. Aquí interactúan simultáneamente varias personas y esto agrega complejidad en el manejo de relaciones interpersonales y en la confluencia de voluntades. Aquí además de confianza se requiere de cooperación de todos en función de metas comunes. Finalmente, tenemos a un nivel de integración más alto, el liderazgo organizacional, compuesto de múltiples equipos, a veces de naturaleza diferente, que requieren de una visión integrada y compartida de toda la organización, a la cual alinean los esfuerzos todos los equipos de manera de cumplir los macro objetivos que se han señalado.
El empowerment significa potenciación o empoderamiento , que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Esta es una iniciativa que un líder puede iniciar de manera parcial en su relación con sus subordinados, pero que adquiere mayor impacto en la medida que tiene una dimensión estratégica para la organización. A este nivel se busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentando la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
El empowerment busca maximizar la utilización de las capacidades del recurso humano de la organización. Esto más que de esfuerzo físico se trata de traer la mente y los corazones de las personas en cuanto al aporte que las personas están dispuestas a dar de manera entusiasta, día a día y cada vez a mayores niveles de desempeño.
Al más alto nivel de la organización se requiere que el liderazgo asuma la voluntad y el compromiso de transformar la organización en este sentido. Podríamos estar hablando desde un extremo de una organización altamente formal / jerárquica, con cultura burocrática y estilos de liderazgo autocráticos hasta llegar a una organización más bien plana y flexible, con una cultura participativa y estilos de liderazgo balanceados y adecuados al manejo de las relaciones humanas y el logro de resultados y metas de la organización. A nivel de clima organizacional esto se observa cuando se libera el conocimiento, la experiencia y la motivación que reside en las personas.
Una transformación organizacional a través del empowerment no es una labor de corto plazo que se logra por decreto desde el más alto nivel. Es en realidad un proceso que toma tiempo y requiere del concurso de todos los niveles de la organización. Dentro de las adecuaciones requeridas tenemos:
- Contar con una visión compartida y promover valores claros y entendibles. Aquí están los fundamentos comunes para todos, que dan un sentido de referencia y dirección.
- Diseñar adecuadamente los puestos de trabajo. Se trata de establecer con claridad las tareas y resultados esperados, las competencias y recursos necesarios, los niveles de autoridad y responsabilidad otorgados y el margen de acción permitido.
- Crear sistemas que apoyen. Revisar los sistemas de apoyo de la organización, tales como compensaciones, reconocimientos y recompensas, planes de carrera, etc….Es muy importante que estos sistemas tengan cierto grado de flexibilidad en cuanto al error, siempre que este sea de buena intención y se aprenda del mismo. Esto es necesario para que la persona trate de dar lo máximo de si mismo sin el temor de que algún día pueda equivocarse.
- Establecer esquemas de comunicación adecuados. Se trata de dar la información requerida y oportuna para que cada quien pueda aportar y ver los resultados de su desempeño y el de toda la organización. Más aún que oriente sus esfuerzos a la mejora contínua y en lo posible aporte innovaciones que hagan más competitiva a la organización y le permitan servir mejor a sus clientes.
- Selección cuidadosa del personal. Más que buscar personas con conocimientos específicos para ciertas tareas, se trata de contar con gente dispuesta a desenvolverse en un entorno participativo, donde se cuente con la capacidad de tomar decisiones acertadas, donde haya aprendizaje contínuo, donde se asuman con responsabilidad las tareas delegadas y donde haya un gran compromiso por los resultados compartidos.
- Dar entrenamiento. Para que las personas den su máximo potencial requieren de capacitación, tanto en la nivelación de sus competencias como el desarrollo contínuo de la persona en su carrera dentro de la empresa. Se trata del desarrollo de habilidades técnicas como de liderazgo, resolución de problemas, gestión de proyectos, manejo de conflictos, relaciones interpersonales, manejo de reuniones, presentación de ideas, conocimiento de los requerimientos del cliente y del negocio en general.
Características de una empresa donde se observa un alto nivel de empowerment
- Hay sentido de pertenencia entre las personas y sus puestos
- Las personas son responsables de las tareas a realizar, no los jefes
- La gente siente que sabe donde esta parada en todo momento y cual es su nivel de desempeño
- La gente hace aportaciones directas en la forma como se hacen las cosas en su área
En cuanto a cómo se sienten las personas empoderadas
- Consideran su trabajo significativo
- Tienen feedback contínuo de su desempeño. Conocen sus resultados y se reconocen sus contribuciones
- Su trabajo significa un reto y no una carga
- Tienen autoridad para actuar en nombre de la empresa
- Participan en la toma de decisiones
- Se sienten escuchados por sus líderes y apoyados por la organización
- Se sienten parte de un equipo
- Sienten que están aprendiendo nuevas cosas
Como podemos observar, hacer que una organización se sienta empoderada y logre altos niveles de desempeño, requiere de un esfuerzo sostenido del liderazgo a lo largo de toda la organización. Esto parte de una visión comprometida, unos valores compartidos, un plan de implementación y una ejecución cuidadosa. En el transito de este camino las personas estarán a diferentes de madurez para llegar a contribuir al máximo nivel. Tendremos personas del menor nivel incapaces y no dispuestos, como personas del mayor nivel, capaces y dispuestos. La labor del los líderes consistirá en desarrollar su personal para que todos en lo posible alcancen su máxima capacidad de desempeño individual, de equipo y de la organización. Para hacer esto se deben adecuar los estilos de liderazgo al nivel de madurez del personal. En el más bajo nivel de madurez se inicia por un proceso con direcciones claras y precisas, luego se pasa a una etapa de entrenamiento para asegurarse que la persona domina suficientemente las tareas encomendadas, posteriormente se provee de apoyo buscando que se alcance un dominio sólido de las tareas y ya que esto se logre se le delega con amplitud la responsabilidad de la tarea y que este a su vez crezca como líder para otros que tienen necesidad de apoyo.
Johnny Ramos
El liderazgo se ejerce a diferentes niveles en una organización. Empieza por el autoliderazgo, que consiste en la persona se esfuerza en conocerse a sí mismo, aprende de sus experiencias, se fija metas propias y se esfuerza en alcanzarlas. El siguiente paso es el ejercicio del liderazgo uno a uno, en donde se requiere que uno pueda ganar la confianza de su compañero y pueda influir y apoyarlo en el logro de sus metas. La palabra clave aquí es la confianza ganada en base a la relación, apertura, ejemplo y otras cualidades que se van desarrollando para el ejercicio del liderazgo. Un nivel superior de liderazgo se ejerce a través de los equipos. Aquí interactúan simultáneamente varias personas y esto agrega complejidad en el manejo de relaciones interpersonales y en la confluencia de voluntades. Aquí además de confianza se requiere de cooperación de todos en función de metas comunes. Finalmente, tenemos a un nivel de integración más alto, el liderazgo organizacional, compuesto de múltiples equipos, a veces de naturaleza diferente, que requieren de una visión integrada y compartida de toda la organización, a la cual alinean los esfuerzos todos los equipos de manera de cumplir los macro objetivos que se han señalado.
El empowerment significa potenciación o empoderamiento , que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Esta es una iniciativa que un líder puede iniciar de manera parcial en su relación con sus subordinados, pero que adquiere mayor impacto en la medida que tiene una dimensión estratégica para la organización. A este nivel se busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentando la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
El empowerment busca maximizar la utilización de las capacidades del recurso humano de la organización. Esto más que de esfuerzo físico se trata de traer la mente y los corazones de las personas en cuanto al aporte que las personas están dispuestas a dar de manera entusiasta, día a día y cada vez a mayores niveles de desempeño.
Al más alto nivel de la organización se requiere que el liderazgo asuma la voluntad y el compromiso de transformar la organización en este sentido. Podríamos estar hablando desde un extremo de una organización altamente formal / jerárquica, con cultura burocrática y estilos de liderazgo autocráticos hasta llegar a una organización más bien plana y flexible, con una cultura participativa y estilos de liderazgo balanceados y adecuados al manejo de las relaciones humanas y el logro de resultados y metas de la organización. A nivel de clima organizacional esto se observa cuando se libera el conocimiento, la experiencia y la motivación que reside en las personas.
Una transformación organizacional a través del empowerment no es una labor de corto plazo que se logra por decreto desde el más alto nivel. Es en realidad un proceso que toma tiempo y requiere del concurso de todos los niveles de la organización. Dentro de las adecuaciones requeridas tenemos:
- Contar con una visión compartida y promover valores claros y entendibles. Aquí están los fundamentos comunes para todos, que dan un sentido de referencia y dirección.
- Diseñar adecuadamente los puestos de trabajo. Se trata de establecer con claridad las tareas y resultados esperados, las competencias y recursos necesarios, los niveles de autoridad y responsabilidad otorgados y el margen de acción permitido.
- Crear sistemas que apoyen. Revisar los sistemas de apoyo de la organización, tales como compensaciones, reconocimientos y recompensas, planes de carrera, etc….Es muy importante que estos sistemas tengan cierto grado de flexibilidad en cuanto al error, siempre que este sea de buena intención y se aprenda del mismo. Esto es necesario para que la persona trate de dar lo máximo de si mismo sin el temor de que algún día pueda equivocarse.
- Establecer esquemas de comunicación adecuados. Se trata de dar la información requerida y oportuna para que cada quien pueda aportar y ver los resultados de su desempeño y el de toda la organización. Más aún que oriente sus esfuerzos a la mejora contínua y en lo posible aporte innovaciones que hagan más competitiva a la organización y le permitan servir mejor a sus clientes.
- Selección cuidadosa del personal. Más que buscar personas con conocimientos específicos para ciertas tareas, se trata de contar con gente dispuesta a desenvolverse en un entorno participativo, donde se cuente con la capacidad de tomar decisiones acertadas, donde haya aprendizaje contínuo, donde se asuman con responsabilidad las tareas delegadas y donde haya un gran compromiso por los resultados compartidos.
- Dar entrenamiento. Para que las personas den su máximo potencial requieren de capacitación, tanto en la nivelación de sus competencias como el desarrollo contínuo de la persona en su carrera dentro de la empresa. Se trata del desarrollo de habilidades técnicas como de liderazgo, resolución de problemas, gestión de proyectos, manejo de conflictos, relaciones interpersonales, manejo de reuniones, presentación de ideas, conocimiento de los requerimientos del cliente y del negocio en general.
Características de una empresa donde se observa un alto nivel de empowerment
- Hay sentido de pertenencia entre las personas y sus puestos
- Las personas son responsables de las tareas a realizar, no los jefes
- La gente siente que sabe donde esta parada en todo momento y cual es su nivel de desempeño
- La gente hace aportaciones directas en la forma como se hacen las cosas en su área
En cuanto a cómo se sienten las personas empoderadas
- Consideran su trabajo significativo
- Tienen feedback contínuo de su desempeño. Conocen sus resultados y se reconocen sus contribuciones
- Su trabajo significa un reto y no una carga
- Tienen autoridad para actuar en nombre de la empresa
- Participan en la toma de decisiones
- Se sienten escuchados por sus líderes y apoyados por la organización
- Se sienten parte de un equipo
- Sienten que están aprendiendo nuevas cosas
Como podemos observar, hacer que una organización se sienta empoderada y logre altos niveles de desempeño, requiere de un esfuerzo sostenido del liderazgo a lo largo de toda la organización. Esto parte de una visión comprometida, unos valores compartidos, un plan de implementación y una ejecución cuidadosa. En el transito de este camino las personas estarán a diferentes de madurez para llegar a contribuir al máximo nivel. Tendremos personas del menor nivel incapaces y no dispuestos, como personas del mayor nivel, capaces y dispuestos. La labor del los líderes consistirá en desarrollar su personal para que todos en lo posible alcancen su máxima capacidad de desempeño individual, de equipo y de la organización. Para hacer esto se deben adecuar los estilos de liderazgo al nivel de madurez del personal. En el más bajo nivel de madurez se inicia por un proceso con direcciones claras y precisas, luego se pasa a una etapa de entrenamiento para asegurarse que la persona domina suficientemente las tareas encomendadas, posteriormente se provee de apoyo buscando que se alcance un dominio sólido de las tareas y ya que esto se logre se le delega con amplitud la responsabilidad de la tarea y que este a su vez crezca como líder para otros que tienen necesidad de apoyo.
Johnny Ramos
jueves, 4 de febrero de 2010
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